Курсова робота - організаційна структура банків. Формування організаційної структури банку

Організаційна структуракомерційного банку відповідає загальноприйнятій схемі управління акціонерним товариством (рисунок 1):

Рисунок 1 – Організаційна структура комерційного банку

Збори акціонерів – вищий орган комерційного банку, яке збирається, зазвичай, не рідше 1 десь у рік. Сюди входять представники всіх акціонерів банку на підставі довіреності.

Цей орган має право вирішувати винесені на його розгляд питання:

приймає рішення про розширення числа учасників або їх вихід із банку;

обирає членів Ради банку, членів Ревізійного комітету та визначає строк їх повноважень;

приймає рішення про розмір та зміну статутного фонду;

визначає розмір пайового внеску;

затверджує Статут банку, Положення про Раду директорів банку, Правління банку, Ревізійний комітет та вносить до них зміни;

розглядає та затверджує річний баланс банку, звіт про доходи та витрати за минулий операційний рік, укладення та звіт Ревізійного комітету;

розподіляє прибуток банку, вирішує інші питання діяльності банку.

Рада банку – здійснює загальне керівництво діяльністю банку. На нього покладаються також спостереження та контроль за роботою правління банку. Цей орган здійснює визначення основних напрямів діяльності банку:

призначає та звільняє з посади Голову та членів Правління банку;

вносить пропозиції зборам пайовиків, акціонерів про збільшення або зменшення статутного фонду, зміну та доповнення Статуту банку та з інших питань, що підлягають розгляду зборами;

визначає основні умови надання кредитів та розглядає проекти кредитних та інших планів банку;

розглядає питання про відкриття та закриття філій та представництв банку та наділення їх правами;

визначає структуру та чисельність працівників банку, його філій та представництв, затверджує економічні нормативи з праці та розміри витрат на утримання банку;

контролює роботу Правління банку.

Рада банку скликається його головою не рідше одного разу на квартал. Позачергові засідання Ради проводяться на пропозицію не менше 1/3 її членів або Ревізійного комітету. Рішення Ради ухвалюються більшістю голосів. У разі рівності голосів голос Голови Ради банку є вирішальним. Рішення Ради є правомочним, якщо в його засіданні беруть участь не менше 2/3 членів Ради.

3. Правління банку - здійснює безпосереднє керівництво діяльністю банку. Воно несе відповідальність перед загальними зборами акціонерів та радою банку. Правління складається з голови правління (президента), його заступників (віце-президентів) та інших членів. Засідання правління зазвичай проводяться регулярно. Правління банку правомочно вирішувати питання, що виносяться на його розгляд, якщо в засіданнях беруть участь не менше 2/3 членів Правління. Рішення ухвалюються більшістю голосів.

За рівності голосів голос голови є вирішальним. Рішення Правління здійснюються наказом голови Правління банку. У разі незгоди з прийнятим рішенням члени Правління мають право повідомити свою думку Раді банку.

Голова Правління банку керує діяльністю банку відповідно до повноважень, наданих йому Радою банку, бере участь у роботі Ради з правом дорадчого голосу.

Правління банку:

організує та здійснює керівництво оперативною діяльністю банку та забезпечує виконання рішень зборів акціонерів, пайовиків та Ради банку;

затверджує положення про структурні підрозділи, філії та представництва банку;

вирішує питання підбору, підготовки та використання кадрів;

розглядає та вирішує інші питання діяльності банку відповідно до свого Положення.

4. Кредитний комітет – здійснює розробку кредитної політики банку, структури коштів, що залучаються, та їх розміщення; дає висновки щодо надання найбільших позичок (що перевищують встановлені ліміти); розглядає питання, пов'язані з інвестуванням, проведенням трастових операцій.

5. Ревізійний комітет – підзвітний Раді банку. До складу Ревізійного комітету не можуть увійти члени Ради та Правління банку. Правління надає до Ревізійного комітету все необхідні документита матеріали для проведення ревізії (перевірки). Результати проведеної фінансової перевірки цей орган надає Раді банку.

Організаційна структура банку включає функціональні підрозділи та служби банку, кожна з яких має певні права та обов'язки.

Центральною ланкою у здійсненні активних операцій банку є Кредитне управління. Банк може надавати кредити підприємствам та організаціям різних галузей народного господарювання та іншим банкам, включаючи свої філії, фінансовим компаніям та населенню. Специфіка джерел формування позичкового фонду, що використовується для тих чи інших кредитних операцій, призначення та характер забезпечення кредитів, що видаються, механізм надання та строки кредитування, сфера використання та інші фактори зумовили створення в рамках кредитного управління шести відділів:

1. Відділ спільної організації кредитних операцій:

визначає загальну політику банку та порядок її реалізації залежно від конкретних економічних умов;

розробляє загальні методики короткострокового та довгострокового кредитування та фінансування, методики визначення кредитоспроможності клієнтів, методики організації перспективних фінансових послуг;

вивчає кредитні ризики та визначає механізм страхування банківських операцій.

2. Відділ короткострокового кредитування:

визначає кредитні ресурси за видами позичок та позичальникам, виходячи з кредитного потенціалу банку;

виявляє потреби у кредиті;

організує видачу та погашення кредиту, веде кредитні справи;

укладає кредитні договори;

перевіряє кредитоспроможність клієнтів;

веде картотеку кредитоспроможності;

організовує факторингові операції.

3. Відділ довгострокового кредитування та фінансування:

розробляє основні напрямки кредитування та фінансування виходячи з інвестиційного потенціалу банку;

організує кредитні операції та фінансування;

укладає договори щодо надання позичок та надання послуг;

перевіряє кредитоспроможність клієнта та веде картотеку кредитоспроможності;

здійснює кредитування, пов'язане з інноваційною діяльністю клієнта; інноваційне фінансування розробок клієнта;

займається організацією фінансування за дорученням клієнта;

здійснює посередницьку допомогу у пошуку партнерів із впровадження, а також у підборі підрядників для реалізації довгострокових проектів.

4. Відділ кредитування населення:

організує пряме та опосередковане кредитування придбання споживчих товарівта житлового будівництва;

надає кредитні картки;

надає послуги населенню.

5. Відділ міжбанківських операцій - покликаний організовувати та вести облік та аналіз всіх міжбанківських операцій, передусім, з Центральним банком та іншими комерційними банками, і навіть з банками своєї системи (філіями і відділеннями).

6. Відділ нетрадиційних банківських операцій, пов'язані з кредитуванням, призначений організації таких операцій банку, як, наприклад, лізинг, факторинг, форфейтинг та інших.

Важливою ланкою у комерційному банку є валютне управління. У його функції входять:

ведення валютної позиції;

ведення валютних рахунків;

купівля та продаж валют;

прийом коштів у вклади та видача позичок;

страхування ризиків.

Глосарій:

Дочірній банк - банк другого рівня, понад п'ятдесят відсотків статутного капіталу якого належать батьківському банку. Дочірній банк немає права створювати інший дочірній банк. Дочірні банки є самостійними юридичних осіб.

Філія банку – підрозділ банку, яка є юридичною особою, розташоване поза місцем перебування банку, здійснює банківські операції від імені банку і чиє у межах повноважень, наданим йому банком.

Представництво банку – підрозділ банку, що не є юридичною особою, розташований поза місцем знаходження банку, що діє від імені та за дорученням банку та не здійснює банківські операції.

Банк, як будь-яке інше підприємство, має певний апарат управління. На його структуру впливає насамперед характер банківської діяльності. Оскільки банк є підприємством, то побудова апарату його управління, з одного боку, містить деякі спільні риси, притаманні всіх підприємств, зайнятих виробництвом певного продукту. Банк, як і будь-яке інше підприємство, має свою дирекцію, свої керівні та виконавські підрозділи, свою бухгалтерію, свою кадрову службу та ін.

Разом про те банк є спеціальним підприємством, він постає як грошово-кредитний інститут, тому структура апарату його управління несе у собі відбиток тієї специфічної діяльності, що він здійснює.

Незалежно від виконуваних банком операцій, правової форми та її діяльності кожен банк має обов'язковий набір певних блоків управління. В тому числі:

1. Рада банку.

2. Правління.

3. Загальні питання управління.

4. Комерційна діяльність.

5. Фінанси.

6. Автоматизація.

7. Адміністрація.

У перший блок - Рада банку, як правило, входять його засновники. Їх число може бути найрізноманітнішим, від одного-двох до кількох десятків. У чистому виглядіПроте є і приватні банки, де засновниками виступають окремі приватні особи. Переважною формою власності на банки у світовій банківській практиці є акціонерна форма власності, де як засновниками, так і акціонерами є юридичні та фізичні особи.

Рада банку затверджує річний звіт банку, організовує щорічні збори засновників та пайовиків, приймає чи може брати участь у вирішенні стратегічних питань банківської діяльності.

Другий блок – Правління (Рада директорів) банку – відповідає за загальне керівництво банку, затверджує стратегічні напрями його діяльності. До складу Правління входять вищі керівники (менеджери) банку: голова (президент, керівник) банку, його заступники, керівники найважливіших підрозділів банку. Правління банку складається з співробітників, які наймаються власниками банку для роботи. У Правління можуть входити (чи очолювати його) також особи, які мають повністю чи частково даним кредитним установою.

До третього блоку - блоку загальних питань управління - входить організація планування, прогнозування діяльності банку, підготовка методології, безпека та юридична служба. Призначення даного блоку у тому, щоб забезпечити цілеспрямоване розвиток банку, виконання завдань, що стоять перед ним, регулювати його доходи і витрати, забезпечувати ресурсами виконання вимог Центрального банку РФ за основними напрямками діяльності (якістю активів, достатності капіталу, ліквідності та ін). Найчастіше такі питання вирішуються у межах планово-економічного управління. Його діяльність сконцентрована на аналізі поточної діяльності (доходи, витрати, прибуток, ліквідність), формуванні статутного капіталу, плануванні діяльності головного підрозділу банку та філій, методичному забезпеченні. Управління фінансами може бути виділено у самостійне управління (дирекцію).

Комерційна діяльність (четвертий блок) охоплює організацію різних банківських послуг (кредитування, інвестування, валютні, трастові та інші активні операції). Сюди входить все, що пов'язане з обслуговуванням клієнтів на комерційних (платних) засадах. Цей блок є центральною ланкою, де заробляються банківські прибутки. Сюди входять: кредитне управління, операційне управління, управління операціями з цінними паперами, валютними операціями та ін.

Кредитне управління концентрує всю роботу з формування кредитного портфеля, кредитування клієнтів, контролю за забезпеченістю позик, контролю кредитної діяльності філій, аналізу кредитних операцій та їх методичного забезпечення. Спочатку у відділі формування кредитного портфеля розглядаються заявки отримання кредитів, включаючи експертизу контрактів, техніко-економічних обгрунтувань, аналіз фінансового становища позичальників, їх статутних документів. Тут же готуються пропозиції до кредитного комітету банку для розгляду питань про видачу великих позичок, вивчаються пропозиції щодо надання банківських гарантій, аналізується стан та розробляються рекомендації щодо оптимізації структури кредитного портфеля.

Банки, однак, заробляють не лише на видачі кредиту та одержанні плати від клієнтів за його використання. Серед банківських послуг помітне місце займають розрахункові операції, здійснення яких банки отримують комісію.

Організує роботу банку у сфері безготівкових розрахунків операційне управління, яке здійснює повне обслуговування за розрахунковими, поточними та позичковими рахунками клієнтів, операції з інших банківських рахунків.

Основною функцією операційних працівників є обслуговування клієнтів, яке полягає у прийомі від підприємств, організацій, кооперативів, товариств та окремих осіб платіжних документів на списання з їх рахунків коштів; прийомі та видачі розрахункових чеків та подальшому зарахуванні за ними грошей на рахунки клієнтів; проведення операцій з акредитивів, консультування клієнтів з питань правильного заповнення платіжних документів, з тих чи інших форм розрахунків, з питань зарахування чи списання коштів.

У складі комерційного банку знаходиться і управління операціями банку з цінними паперами. Дане управління здійснює прийом, зберігання, облік цінних паперів, дозволяючи банку отримувати за цю роботу певну комісійну винагороду.

Як самостійного ланки апарату управління може бути управління валютних операцій. Статистика, однак, свідчить про те, що далеко не всі російські комерційні банки мають у своєму складі валютний відділ.

П'ятий блок покликаний забезпечити облік внутрішньобанківських витрат, облік своєї діяльності банку як комерційного підприємства. До фінансового блоку входять такі відділи, як бухгалтерія, відділ внутрішньобанківських розрахунків та кореспондентських відносин, каса. У деяких випадках до блоку відносять і відділ інкасації у тих банків, які мають дозвіл на збір готівки.

Шостий блок – блок автоматизації також є обов'язковим елементом структури комерційного банку. Грошові потоки (кредитування, розрахунки та інші операції), які проходять через сучасний банк, неможливо обробити вручну, потрібний комплекс технічних засобів, електронних машин. Цей блок є технічним блоком, що забезпечує електронну обробку даних.

Сьомий блок отримав назву адміністративного блоку. До його складу насамперед входить відділ кадрів (управління персоналом) банку, який забезпечує набір співробітників, відбір кандидатів, які бажають працювати в банку на певних посадах, підвищення кваліфікації працівників кредитної установи, прийом, просування по службі та звільнення персоналу. У разі міжбанківської конкуренції формування персоналу високого рівня є невід'ємною частиною стратегії банку як комерційного підприємства.

До цього блоку відносять такі підрозділи банку, як секретаріат, канцелярію, і навіть господарські підрозділи, здійснюють обслуговування будівлі банку, його господарські та соціальні потреби та інших.

У структурі сучасних комерційних банків, крім управлінь та відділів, функціонує також ревізійна комісія.

Ревізійна комісія здійснює контроль за роботою банку (дотримання кошторису витрат банку загалом та його окремих підрозділів та ін.).

Вочевидь, дана схема може бути загальним стандартом, але вона дає певне уявлення у тому, як може бути організований банк з позиції його структури. Кожен конкретний банк, виходячи зі своєї концепції розвитку, що стоять перед ним поточних завдань і можливостей, може побудувати собі структуру управління, відповідаючи своїм власним інтересам.

Важливо у своїй подолати ті негативні моменти структури, які у деяких російських комерційних банках. Аналіз показує, що у низці банків недооцінюється роль юридичних відділів, відсутні відділи маркетингу та з клієнтурою. Найчастіше вважається, що відділ економічного аналізу та досліджень може функціонувати головним чином у великих та середніх банках, тим часом з позиції світового досвіду кожен банк, у тому числі маленький, має свої дослідні структури, що забезпечують вивчення певних сторін діяльності, в яких зацікавлена ​​дана кредитна установа .

30, 50 та більше тисяч працівників. Персонал деяких банків переважно сконцентрований у центральних управліннях, але у більшості банків переважна кількість працівників зайнято у відділеннях.
Усе це безліч працівників ділиться кілька рівнів управлінських, технічних, конторських та інших категорій працівників, об'єднаних навколо 50 і більше видів продукції, послуг і типів роботи. Сотні різних типів операцій проводяться для забезпечення роботи по вкладах, видачі позичок та позик, надання оплачуваних послуг, дій, пов'язаних з управлінням активами та зобов'язаннями, продукцією казначейських служб, касовими операціями, грошовими розрахунками, веденням записів у справах та операціях клієнтів, внутрішньої та зовнішньої звітністю, управлінням персоналом, закупівлями тощо.
У банках частіше, ніж у багатьох інших компаніях, спостерігається сплетіння відносин та взаємозв'язків. Наприклад, всі відділення забезпечують дані для відділу обліку та звітності (бухгалтерії та статистики), які готують дані для систем управлінської інформації. На підставі цих відомостей керівництво банку здійснює моніторинг діяльності та результатів на рівні головного управління, відділень та регіонів. Кредитний аналіз, отримання дозволу на видачу кредитів, управління та моніторинг можуть здійснюватися на різних рівнях та в різних службах відділень, може проходити через паралельні підрозділи на регіональному рівні та через відповідні служби головного управління.
У цьому спостерігається повсюдне зростання вимог до якості обслуговування. Розширюється сфера споживчих послуг та видів банківських продуктів. Індивідуальні та корпоративні клієнти банку очікують на зростання високоякісних послуг. Лояльність клієнта стає все менш вираженою та явною. Якщо є можливість вибору, клієнти охоче переводять свій бізнес туди, де рівень обслуговування вищий, різноманітні види послуг і краще до себе ставлення.
Так само зростають і зовнішні вимоги до банку. Акціонери банку очікують більш високих результатів у роботі
ня з минулим періодом. Субсидії йдуть у минуле, іноді надто швидко та раптово. У деяких країнах значно зростає рівень дерегулювання. Від банків чекають більшої самостійності. Балансові звіти банків, звіти про прибутки та збитки все більш жорстко піддаються відкритому аналізу на рівні міжнародних стандартів обліку, відповідно до яких легко виявляється існуюча чи потенційна неплатоспроможність, а потім йдуть вимоги вжити корективних заходів. Деякі країни прийняли високий рівень попиту, що потенційно загрожує конфліктам - вони продовжують вести політику спрямованого або субсидованого кредитування, стримуючи зростання відсоткової ставки, фінансуючи уряд і одночасно вимагаючи, щоб банки були платоспроможними і прибутковими. Банки почуваються між молотом і ковадлом. Але навіть там, де банки відносно вільні як галузь бізнесу, з'являються нові нормативи показників достатності капіталу, надійності та якості портфеля кредитів та рентабельності, яких досить важко досягти.
Щоб змусити весь цей складний механізм взаємопов'язаних функцій працювати ефективно та відповідати зростаючому рівню попиту як усередині організацій, так і ззовні, тисячі людей, що працюють у банку, мають бути організовані, інтегровані та націлені на досягнення конкретних результатів. Відповідальність за досягнення необхідного результату має бути чітко визначено; працівники на кожному конкретному місці повинні бути організовані в структуру, що задовольняє вимогам, що висуваються до них; всі структурні підрозділи мають бути укомплектовані необхідною кількістюпрацівників, які мають адекватні навички для вирішення завдань цього підрозділу.
Структурування організації
Хороший початок управління персоналом - організаційне структурування. Говорячи про структуру російських банків, можна назвати три моделі.

Перша модель - це банк, створюваний групою підприємств як фінансовий відділ, здійснює вузьку діяльність у сфері його творців, і трохи більше того. Чисельність персоналу такого банку становить від 20 до 100 осіб.
Друга модель – малі та середні банки (від 50 до 350 співробітників) – самостійні «гравці». Вони можуть мати підприємства як засновників або пайовиків, але істотно відрізняються від першої моделі більшою самостійністю у прийнятті рішень та визначенні політики розвитку.
Третя модель - загальновизнані лідери (від 500 до 5000 співробітників), що мають величезні регіональні мережі, величезні обороти, широку мережу клієнтів і користуються передовими технологіями. Деякі великі європейські та американські банки перевершують за розміром капіталу всю нашу банківську систему.
Малі банки зазвичай складаються з підрозділів із продажу послуг клієнтам, кредитних відділів, відділів кореспондентських відносин та міжбанківських відносин, бухгалтерії, валютного підрозділу та підрозділу безпеки. Середні та великі банки перебувають у стані постійної конкурентної боротьби за місце на ринку банківських послуг, у результаті відбувається постійна міграція персоналу.
Структуру будь-якого банку можна поділити на дві складові. Перша - заробляючі підрозділи, що приносять реальний дохід: кредитний відділ, відділ залучення клієнтів, відділ роботи з цінними паперами, відділ неторгових операцій (обмінні пункти та інші неторговельні операції), відділ роботи з грошовим ринком, відділ біржових операцій, відділ роботи з дорогоцінними металами, підрозділи, що займаються пластиковим бізнесом, та ін. Друга - які забезпечують підрозділи, яких більшість: архів, канцелярія, внутрішньобанківські розрахунки, відділи оперативного обліку, служби безпеки, служба внутрішнього контролю, служба персоналу, служба автоматизації, відділ технічного обеспечения. Залежно від того, у якому секторі працюють

співробітники, рівень їх заробітної плати та системи мотивації можуть докорінно відрізнятися.
Завдання банку, його широкі цілі, робочі плани відображають його стратегію та тактику, конкретні завдання та цілі, а також шляхи реалізації та вирішення проблем. У них зафіксовано кількісні показники роботи банку, описано види продукції та послуг, охарактеризовано ринки. Банк здійснює структурну організацію, щоб реалізувати свою стратегію та здійснити плани. Різні стратегії, різні види продукції та послуг, різні корпоративні цілі, різні конкретні умови та різні ключові фактори - все це визначає характер організаційної структури, яка найкраще відповідає особливостям роботи конкретного банку. На рис. показано укрупнену стандартну узагальнену структуру управління комерційним банком.
Керівництво банку
Мал. 6. Структура управління комерційного банку
При розробці нової стратегії або у разі потреби удосконалення ефективності роботи банки постають перед необхідністю реорганізації. Перебудова організації мо-
75

хоче йти різними шляхами, починаючи від невеликих «косметичних» поліпшень до кардинальних змін.
Намічені удосконалення можуть вимагати, щоб увага приділялася в основному роботі відділень, щоб підняти ефективність обслуговування клієнтів або для оптимізації кількості відділень та їх розміщення.
Можна зосередити увагу на регіональному рівні: посилити роль регіональної системи в управлінні показниками роботи відділень та контролювати їх операції, або на рівні управління – перебудувати ключові підрозділи, правильно визначити пріоритети у кожному функціональному підрозділі, посилити керівництво, удосконалити управління та контроль чи посилити ефективність операцій та обслуговування клієнтів, або загалом по банку: розширити та удосконалити процес управління, удосконалити методи контролю, переглянути та модернізувати рівень керівництва або удосконалити організацію збору, обробки та передачі інформації, необхідної для керівництва банком.
Фундаментальна перебудова вимагатиме концентрації уваги на конкретних існуючих проблемах та розробці структурних вимог на майбутнє. У цьому випадку необхідно здійснити низку дій у різних напрямках.
По перше. визначити необхідні та важливі для роботи банку ключові підрозділи, що реалізують його стратегію та керують початою перебудовою: створити підрозділи, орієнтовані на продукт/ринок та відповідальні за створення та управління рентабельними напрямками банківського бізнесу в окремих службах самого банку з урахуванням його операційного плану, такі як обслуговування індивідуальних клієнтів, малого бізнесу, компаній середнього розміру, великих корпорацій, державних установ, надання міжнародних послуг та використання продуктів зарубіжних банків та казначейства тощо; створити підрозділи підтримки з чіткими та ясними характеристиками, правами та обов'язками (відповідно
кваліфікованим персоналом для виконання цих обов'язків) у таких галузях, як технологія, операційна політика та аналіз, касові операції (включаючи управління активами та зобов'язаннями), облік, управлінська інформація, планування, бюджет, кадри, підготовка та навчання, маркетинг, відносини із зовнішніми організаціями, реклама, юридична служба, адміністрування, кредитна політика, контроль за кредитами та аудит; створити паралельні операції чи підрозділи на регіональному рівні та рівні відділень. Наприклад, служби бухгалтерського обліку та підрозділи необхідні у головному управлінні, на рівні регіональних контор та відділень.
По-друге, необхідно раціоналізувати й забезпечити сучасний рівень основних операційних підрозділів банку, тобто. відділень та регіональних управлінь, щоб: перебудувати роботу відділень для забезпечення ефективного використання банківської продукції та послуг на ринок, довести кожне відділення до наміченого рівня рентабельності шляхом перебудови або інших дій, а також злиттям відділень, продажу чи закриття деяких з них; раціоналізувати систему регіонального управління, так щоб великі та географічно розкидані відділення могли б ефективно керуватися та контролюватись.
По-третє, щоб інтегрувати численні підрозділи банку, оптимізувати керівництво, контроль, обслуговування клієнтів та підвищити ефективність, необхідно: забезпечити ефективну управлінську структуру в особі ради директорів за допомогою керівного складу установи, середнього рівня менеджерів, регіональне управління та управління відділеннями, щоб роль керівництва та його відповідальність були чітко визначені та визнані на всіх рівнях організації;
розробити систему ефективного контролю з боку керівництва шляхом вироблення політики, процедур, прямих вказівок на передачу відповідальності та контролю, створити повністю та відповідним чином укомплектовані підрозділи контролю; впровадити культуру обслуговування клієнтів у всі підрозділи та служби, що перебувають у контакті з клієнтом, щоб забезпечити рівень та норми практики обслуговування, розробити операції, організувати просторово приміщення, придбати необхідне обладнання, набрати персонал, який вміє та бажає відповідати рівню вимог, що висуваються; забезпечити ефективність кожного відділення, всіх операцій на регіональному рівні, всіх дій у головному управлінні, забезпечити ефективну роботу підрозділів підтримки. Домогтися ефективного проходження ключових процесів по всій організації, наприклад бухгалтерського обліку, обробки інформації, реєстрації операцій клієнта, обробки кредитів та вкладів, реєстрації змін у кар'єрі службовців, управлінні персоналом та аудиті.
По-четверте, запровадити процеси управління та структури управлінської інформації, для чого: створити або вдосконалити основні процеси управління: стратегічне та оперативне планування, оцінку результатів та моніторинг діяльності, прийняття рішень, зв'язок, управління кредитами, управління фінансами, управління персоналом та аудит. Створення ефективних процесів управління передбачає розвиток політики та розробку процедур, що є основою такого процесу, закріплення відповідальності за застосування процесу по всій організації та підготовці персоналу на кожній стадії; розробити та впровадити відповідну систему управлінської інформації; одне з ключових завдань будь-якої організації взагалі, а банку насамперед -
вдосконалення проходження інформації з метою прийняття рішень керівництвом. Система повинна забезпечувати проходження необхідної для прийняття рішень інформації з усіх лінійних та підтримуючих підрозділів, а також відповідати внутрішньобанківським та зовнішнім вимогам до звітної та статистичної інформації.
Така перебудова відбувається у контексті численних унікальних чинників довкілля, які стоять перед банком.
До них відносяться: банківська технологія та передбачувані напрями розвитку цієї технології; відмінні важливі характеристики колективу; організаційна культура; національна соціальна культура; характеристика банківської клієнтури на кількох ринках; конкурентне середовище; банківське регулювання; політичне та економічне середовище.
Специфічні характеристики будь-якої з областей управління можуть викликати необхідність конкретної реакції банку ці особливості і призвести до значних змін у напрямі діяльності чи результатах роботи. Банк може виграти від цих особливостей, а може постраждати.
Очевидно, що фундаментальна перебудова - заняття не просте і надзвичайне. Її не можна здійснити швидко. Може знадобитися від двох до п'яти років, щоб здійснити докорінну перебудову великого банку, що має велику кількість відділень.
Будь-яка реорганізація може спричинити необхідність зміни в управлінні персоналом. І дійсно, зміни в організації та зміни в людських ресурсах пов'язані нерозривно та неминуче. Більше того, реорганізація дозволяє переосмислити та підвищити ефективність персоналу.
Наприклад, можуть знадобитися: внутрішній перерозподіл наявних ресурсів (комплектування нових підрозділів);

літ потреби організації у робочої сили, кількості працівників, рівні і характері їх знань і навиків і може викликати необхідність серйозних змін у розміщенні наявного персоналу та змін у існуючій практиці роботи банку.
Визначення відповідальності
Працюючи з року в рік, структурні підрозділи організації часто знають, що їм потрібно робити, але не знають цілей своєї роботи, не знають, чого вони мають досягти. Наприклад, відділення кредитного аналізу може механічно проводити серію операцій та готувати стандартний звіт, не задавшись необхідністю по-справжньому оцінити надійність позичальника. Навчальний відділ банку може проводити чи організовувати навчання на прохання банківських служб, а чи не виходячи з розкритої потреби у певних навичках, які пріоритетно потрібні банку. Відділення може проводити прості операції за вкладами та кредитами, не дбаючи про управління рівнем витрат та надходжень для отримання відповідного рівня прибутку. І нарешті, служба аудиту відповідно до вимог може перевірити наявність виконання умов правильності звіту замість надання допомоги керівнику підрозділу, в якому проходить аудит, удосконалити операції, контроль чи результати діяльності.
У сьогоднішньому банківському середовищі, де національний рівень вимог, вимоги клієнтів, тиск конкуренції чи неприйнятність фінансових результатів підштовхують до необхідності серйозного вдосконалення банківської роботи та покращення результатів практично кожного підрозділу банку, дуже важливо, щоб кожен структурний підрозділ мав би чітке визначення, чого він має досягти. , тобто. несло б відповідальність за результати своєї роботи (рис.7). Визначення результатів, за які відповідальний підрозділ. Це здається очевидним, але як уже зазначалося, більшість положень про підрозділи написані таким чином, що відображають те, чим має за-

ти цей підрозділ, а не яких результатів він повинен домагатися.
Наприклад, формулювання «аналізувати заяву на отримання кредитів» слід замінити на «визначити надійність заявника»; «провести навчання» слід замінити на «визначити пріоритетні напрями навчання банківського персоналу, організувати відповідне навчання» чи «допомогти керівнику підрозділу виявити і вирішити операційні проблеми» замість старого «провести аудит». Визначення результатів діяльності повертає нас до причин існування цього підрозділу, до його участі у банку. Коли чітко описані основні цілі підрозділу, дуже корисно визначити та сформулювати його основні завдання – у якісних, не обов'язково у кількісних показниках.
Аналіз цілей і завдань підрозділу дозволяє побачити, яких результатів він має досягти у роботі. Будь-яке завдання, результати якої неможливо визначити, немає підстав існувати у банку. Чітко визначити результати, яких має досягти у своїй роботі підрозділ, в перший
раз дуже важко. Розкриються всі непорозуміння, дублювання, перепустки та інші види непослідовності політики, що існують щодо відповідальності підрозділів по всьому банку, на всіх його ієрархічних рівнях. Тим не менш, у цьому й полягає частина значення цієї роботи: ліквідувати цю неузгодженість, щоб кожен керівник чітко знав, за які результати він/вона несе відповідальність. Інституціоналізація визначення результатів. Необхід
ходимо документально відобразити відповідальність кожного підрозділу за конкретні результати, зафіксувати їх письмово в положенні про цей підрозділ, повідомити їх усім працівникам цього підрозділу, використовувати їх при розробці плану підрозділу, постановці цілей, розробці бюджету, та переглядати їх у міру змін ролі та функцій даного підрозділу .
! Відстеження досягнення кожним підрозділом своїх результатів доти, доки не буде досягнуто робочої постійної націленості на ці результати. Планування, постановка мети та складання бюджету має будуватися виходячи з результатів, які мають бути досягнуті підрозділом, так само як на підставі цих результатів має оцінюватися робота цього підрозділу. Оцінка успішності роботи та заробітна плата керівника підрозділу повинні ґрунтуватися принаймні частково на ступені досягнення цих результатів. Різні способивикористання результатів як показників роботи підрозділу дають подання керівництву банку, коли керівництво підрозділу почало прагнути у діях досягти запланованих результатів.
Крім визначення відповідальності за результат, під час перебудови важливо повністю і чітко визначити деякі інші параметри нового або підрозділу, що перебудувався.
До них належать: основні функції підрозділу;
види роботи, які забезпечують виконання цих функцій; передбачувана роль підрозділу в порівнянні з іншими підрозділами та повноваження керівника підрозділу.
Такий загальний опис підрозділу служить декільком важливим цілям: він повідомляє керівнику та співробітникам підрозділу, чого вони мають досягти у роботі, як вони це робитимуть; інформує інші підрозділи про роль, яку має грати кожен підрозділ, і створює надійну основу щодо аналізу забезпеченості штатом кожного підрозділи.
Структурування посад (аналіз та конструювання робочого місця)
Кожен працівник на своєму робочому місці повинен знати ступінь відповідальності за результати роботи та функціональне призначення своєї посади. Це однаково відноситься до касирів, рахівникам, працівникам кредитного відділу, відповідальним за надання кредиту, керівникам структурних підрозділів та до найвищого рівня керівництва в банку.
Структурування робочих місць, або посадові обов'язки, - це велика тема, яка користується заслуженою увагою вчених та практиків упродовж багатьох років. У цьому роботі докладно не обговорюємо питання посадових обов'язків, проте слід зробити кілька важливих зауважень, що стосуються банків щодо організації, навчання та управління персоналом.
Банк, який проводить великомасштабну програму вдосконалення своєї роботи, повинен вивчити посадові обов'язки кожного робочого місця та прийняти новий підхід до розробки посадових обов'язків або обґрунтування робітника
місця. Старте посади, що підходили колишнім структурам в умовах, що відрізняються як по відношенню до бізнесу, так і соціальних установ, можуть виявитися марними для досягнення результатів у нових умовах.
Робочі місця в рамках одного робочого підрозділу повинні бути структуровані таким чином, щоб забезпечити ефективність, гнучкість та, що ще важливіше, мотивованість та задоволеність працівника, який займає дане робоче місце. Тепер уже несучасно слідувати теорії, що існувала щодо доцільності робочого місця, яка ставила в центр уваги спрощення обов'язків, стандартизацію та вузьку специфікацію кожного робочого місця як умову підвищення ефективності роботи.
Банк повинен прагнути отримати хороші результати у роботі від кожного співробітника, від кожного структурного підрозділу, щоб задовольнити зростаючі вимоги до результатів роботи всієї організації загалом. Люди не намагатимуться працювати краще, якщо їхня робота мало мотивована і не приносить їм задоволення. Недостатньо тепер виконувати роботу, відповідальність за яку та посадові обов'язки якої визначено нечітко або зовсім не визначено. Високоінтегрована природа банківських функцій і загальне прагнення зниження витрат не дозволяє зберігати більш невизначеність у визначенні функцій і, внаслідок цього, найму непотрібних працівників.
Ключова проблема при створенні робочого місця полягає в тому, щоб визначити кожне робоче місце як одиницю команди, яка працює разом. Деякі основні аспекти банківської справи, включаючи обслуговування клієнтів у відділенні банку, облік у відділенні, аудит, схвалення видачі кредиту, деякі аспекти управління активами та зобов'язаннями банку, планування та ін., потребують значної міри взаємодії у робочій групі, «командного» підходу до проблеми .
При розробці завдання на кожне робоче місце необхідно враховувати ці реалії та приділити особливу увагу питанню розширення взаємодії групи як єдиного колективу. Мно- 86
Ці роботи в банку носять суворо індивідуальний характер і повинні розглядатися як такі, але конкретний розклад відповідальності за кожним робочим місцем має проводитися з метою підвищення ефективності, гнучкості та підвищення мотивованості кожного працівника, для його задоволеності на своєму робочому місці тією роботою, яку він виконує.
Аналіз робочих місць починається зі складання повного переліку робіт. Потім ретельно вивчається їх зміст шляхом розчленування роботи на окремі елементи, задачі, що вирішуються, логічні щаблі їх виконання, коло обов'язків. Вивчаються прийоми та методи, матеріали, інструменти та обладнання, за допомогою яких виконується робота, виявляються умови праці, в яких вона здійснюється. Після цього встановлюються обсяг знань, майстерності та здібностей, необхідні виконання роботи на необхідному рівні.
При аналізі роботи потрібно отримати відповіді такі вопросы; Яка назва роботи? Де потрібно виконувати цю роботу? Яка мета роботи? Хто відповідає за працівника? За що відповідає працівник? З ким працівник має справу у процесі виконання роботи? У чому основні завдання роботи? Як ці завдання виконуються? Які робочі стандарти (норми) очікуються? Які вміння, знання та досвід потрібні для того, щоб відповідати цим стандартам? Як багато зусиль потрібно для виконання цієї роботи? Ця робота потребує фізичної та/або розумової праці? Які завдання прості? Які складні завдання?
Існують три основні методи аналізу роботи, які окремо або сукупності можуть бути застосовані до про
цесам збору інформації: спостереження, співбесіда, запитальники.
Опис роботи – повний опис службових обов'язків, відповідальності та компенсації, які працівник матиме, – точно деталізує посадові обов'язки працівника. Воно має бути максимально загальним щодо вимог до особистості. Для цього до опису необхідно додати таку фразу: «Працівник виконуватиме будь-які інші необхідні завдання» (щоб уникнути подальших суперечок про те, що він повинен, а що не повинен робити). Не слід опис роботи вставляти імена, оскільки люди часто змінюють роботу. Натомість слід вказувати посаду.
Опис роботи зазвичай дається письмово і служить багатьом цілям.
Воно може допомогти:
скласти опис необхідного працівника;
скласти оголошення про прийом на роботу;
скласти форму заяви;
попередньо вивчити претендентів працювати;
оцінити кандидатів під час співбесіди;
розповісти новим працівникам про роботу під час вступу
на посаду;
оцінити працівників;
порівняти роботи (за умовами та зарплатою).
Чіткий опис трудових функцій дозволяє визначити, чого хочуть керівники від того чи іншого працівника у процесі трудової діяльності, а працівникові – зрозуміти свої завдання у конкретному трудовому процесі (рис.8).
Найпоширеніший спосіб опису робіт (робітників місць) - підготовка посадових інструкцій, тобто. документа, що містить опис основних функцій працівника, який займає дане робоче місце (цю посаду). Посадова інструкція містить опис основних функцій, які повинен виконувати працівник, знання та навички, а також права працівника. Тому при використанні посадової 88

інструкції з оцінки кандидатів на заміщення вакантної посади фахівець повинен визначити, наскільки цей кандидат здатний виконувати ці функції. Зробити це досить складно, особливо для людини, незнайомої зі специфікою роботи на вакантній посаді (співробітника відділу управління персоналом).
ОПИС РОБОТИ
Посада секретар
Відповідає перед менеджером Відповідає за
Мета: допомагати менеджеру у міру потреби
Завдання: 1. Розподіляти вхідну кореспонденцію між відповідністю
ними посадовими особами або відділами. Ксерокопіювати та підшивати копії вхідної кореспонденції. Друкувати кореспонденцію згідно з інструкціями. Надсилати вихідну кореспонденцію. Ксерокопіювати та підшивати копії вихідної кореспонденції. Обслуговувати стаціонарне обладнання та оргтехніку в офісі. Підтримувати в офісі чистоту. Виконувати будь-які інші доручення менеджерів.
Підготовлено
Дата
Мал. 8. Опис роботи секретаря
Як правило, посадова інструкція складається службою управління персоналом спільно з керівником підрозділу, в якому існує вакантна посада: фахівці з персоналу привносять своє знання процесу створення посадової інструкції, керівник - знання вимог до конкретного робочого місця на основі власного досвіду, спостережень за працівниками, бесід ними тощо. У розвинених країнах існують консультанти, що спеціалізуються на підготовці посадових інструкцій інших організацій.
Посадова інструкція – ефективний засіб документування посадових обов'язків.

Добре складена посадова інструкція має містити: назву робочої посади; відповідальність, описану наскільки це можливо з погляду відповідальності за результати; основні посадові обов'язки; організаційні відносини; повноваження; нормативи показників чи кількісні показники роботи; взаємодія з іншими працівниками; використовувані обладнання та матеріали.
Опис посадових обов'язків - важливий засіб розкриття змісту, характеру роботи та очікуваних результатів з погляду підпорядкованості вищим та управління нижчестоящими. Воно об'єктивне джерело інформації про потреби у працівниках при аналізі забезпеченості робочою силою, наборі на роботу, укомплектованості підрозділу, оцінки показників роботи, винагороди та потреби у навчанні. Водночас посадові обов'язки можуть існувати лише як основа як підтримка обґрунтованої необхідності даного робочого місця.
Щоб полегшити процес підбору кандидатів, багато організацій почали створювати (на додаток до посадових інструкцій, а останнім часом замість них) документи, що описують основні характеристики, якими повинен мати співробітник для успішної роботи на даній посаді, - кваліфікаційні карти та карти компетенції («портрети » або «Профілі» ідеальних співробітників).
Кваліфікаційна карта, що готується спільно керівником підрозділу та фахівцями з людських ресурсів на основі посадової інструкції, це набір кваліфікаційних характеристик (загальна освіта, спеціальна освіта, спеціальні навички - знання іноземної мови, володіння комп'ютером, керування вантажним автомобілем тощо), якими має мати ідеальний співробітник, який обіймає цю посаду. Оскільки під час відбору визначити
Наявність кваліфікаційних характеристик значно легша, ніж наявність здібностей виконувати певні функції, кваліфікаційна карта - це інструмент, що полегшує процес відбору кандидатів.
Деякі конторські, технічні чи управлінські навички можуть бути спільними для працівників цього рівня у всьому банку. Визначивши потреби у кваліфікації кожного робочого місця, кожної посади, можна згрупувати потреби з метою навчання та підготовки всього відділення чи банку загалом.
Як приклад розглянемо кваліфікаційну картку співробітника відділу комерційного кредиту (рис. 9), необхідні навички співробітника відділу комерційних кредитів Сітібанку.

Використання кваліфікаційної карти дає можливість структурованої оцінки кандидатів (за кожною характеристикою) і порівняння кандидатів між собою. Разом з тим, цей метод зосереджується на технічних, у великій мірі формальних характеристиках кандидата (його минулого), залишаючи осторонь особистісні характеристики та потенціал професійного розвитку.
Карта компетенції («портрет» ідеального співробітника) дозволяє подолати цей недолік та полегшує роботу співробітників відділу людських ресурсів, зайнятих прийомом працювати. Компетенції - особистісні характеристики людини, її здатність до виконання тих чи інших функцій, типів поведінки та соціальних ролей, як, наприклад, орієнтація на інтереси клієнта, уміння працювати в групі, наполегливість, оригінальність мислення. Підготовка карти компетенції вимагає спеціальних знань, як правило, здійснюється за допомогою професійного консультанта або спеціально навченого співробітника відділу людських ресурсів. Найважливіше доповнення картки - опис компетенції, тобто. детальне пояснення кожного штриха портрета ідеального працівника. Як приклад наведемо фрагмент карти компетенції для працівника вищої та середньої ланки банку.
Навички, які мають найвищий пріоритет для працівників банку
Управлінські навички: планування; постановка цілей; моніторинг та контроль; керування продуктивністю; управління витратами; виявлення проблем; аналіз та рішення; контроль якості; управління змінами.
Функціональні навички:
управління активами та зобов'язаннями; кредитний аналіз;

моніторинг кредитів;
управління проблемними кредитами;
аудит;
використання комп'ютерної техніки; операційний аналіз; управління людськими ресурсами; УПРАВЛІНСЬКИЙ облік.
Принципи:
орієнтованість на результат; орієнтованість отримання прибутку; орієнтованість на вдосконалення; орієнтованість на клієнта; активне керівництво; відкритість спілкування; удосконалення персоналу; конструктивна критика; вміння справлятися із проблемами; об'єктивність;
ухвалення високих нормативів; ініціатива; чуйність до змін; ухвалення відповідальності.
При оцінці кандидата використовується картка компетенції та кваліфікаційна картка; компетенції кандидата порівнюються із компетенціями ідеального співробітника.
У кожній організації посадові інструкції мають бути зведені воєдино у вигляді довідника робіт та охоплювати всі посади та спеціальності.
Цей довідник визначає взаємовідносини між роботодавцем та персоналом. У Росії її є Єдиний тарифно-кваліфікаційний довідник робіт і професій (ЕТКС).
У практиці описи робіт склалися два принципово різних підходи Відповідно до першого опис робіт проводиться з урахуванням вивчення фактичного змісту робіт. Однак у останні роки дедалі більшого розвитку отримує інший підхід - аналіз змісту роботи у вигляді, яким він має бути з урахуванням нових досягнень у сфері технології та організації виробництва. Вважається, що саме такий підхід необхідно закладати в основу проектування службових функцій та
рекомендацій щодо раціоналізації робіт, організаційної структури та виробництва в цілому.
Зміст роботи (праці) характеризує собою склад та обсяг трудових функцій працівників, ступінь їх впливу на ефективність праці, кваліфікаційно-освітній рівень та професійну підготовку працівників.
Необхідні знання змісту роботи отримують у вигляді її аналізу, що є важливим елементом управління персоналом. Інформація, отримана при аналізі змісту роботи, використовується надалі для планування робочої сили, розробки заходів щодо набору, відбору та оцінки персоналу, призначення зарплати тощо. Процедура аналізу змісту роботи багатоступінчаста включає наступні етапи (рис. 10).
1-й етап Аналіз роботи Опис змісту роботи (що має бути зроблено) та характеристика її виконання (як має бути зроблено)
Властивості роботи - Виявлення умов праці
Проблема: розмежування елементів діяльності

Аналіз вимог до виконавця Переведення показників роботи у показники працівників, тобто. у «кваліфікації Передумови придатності
Проблема, розпізнавання на основі видимого (завдання, роботи) незримого (рис особистості працівника)

Й етап Аналіз значимості Якою мірою потрібно виконання окремих передумов придатності; наскільки значущі окремі вимоги
Проблема: критерій значимості; індивідуальні відмінності у витривалості й етап Розробка профілю вимог до робочого місця (посади) Визначення всіх передумов, яким має відповідати людина, щоб успішно впоратися з відповідними завданнями. Основу профільного методу складає каталог характеристик-вимог, що пред'являються до людини в залежності від виконуваної ним роботи, а також з урахуванням кількісних характеристик робочих місць та персоналу
Мал. 10. Етапи аналізу змісту роботи Класифікатор функціональних обов'язків у фінансовій компанії наведено нижче.

Організаційна структура банку– внутрішня організація роботи кредитної установи, за допомогою якої структуруються та формалізуються підходи та методи управління, визначаються групи виконавців, розробляються системи контролю та внутрішньоорганізаційних взаємин.

З допомогою організаційної структури здійснюються всі необхідні дії, створені задля досягнення цілей, які ставить собі .

У сучасному менеджменті є кілька моделей організаційних структур, які використовують кредитні організації.

Механістична структура є найбільш традиційною. Кожен окремий підрозділ спеціалізується на своєму колі операцій. Механістичні структури бувають двох видів:

1. Функціональні (чи лінійно-функціональні) підрозділи створюються на вирішення певних завдань. За такої структури у великих кредитних організаціях створюється вертикальна ієрархія департаментів, які поділяються на управління, а ті у свою чергу – на відділи, відділи – на сектори, сектори – на групи тощо. Функціональний поділ найчастіше використовується невеликими та середніми кредитними організаціями . У його основі – поопераційний поділ структур. Наприклад, створюються валютний, кредитний, операційний відділи тощо.

2. Дивізійна структура, коли він розподіл організації орієнтоване на споживача, товар чи регіон. До обов'язків співробітників відповідних управлінь входить повне обслуговування клієнтів з усіх видів послуг, що надаються банком. Вони повинні вміти пояснити надання послуг і дати свої рекомендації щодо можливих операцій.

Найчастіше структурно співробітники поділені на два-три управління: по роботі з фізичними особами, обслуговування юридичних осіб, іноді створюється спеціальний підрозділ для VIP-клієнтів. При дивізійній структурі існує поділ на фронт-офіс, який відповідає за роботу з клієнтами, проведення операцій та бек-офіс, на який покладено роботу з оформлення документації та інше обслуговування роботи фронт-офісу.

Органічні структури – альтернатива механістичним – орієнтовані швидкі зміни довкілля. До цієї групи належать такі структури:

- Проектна, діє для реалізації окремо взятого проекту;

- Матрична, являє собою поєднання традиційних механістичних структур з проектним підходом до реалізації цілей.

Організаційна структура кредитних організацій не регулюється законодавчо. Кожен має право вибирати власну систему.

Дивитись що таке "Організаційна структура банку" в інших словниках:

ОРГАНІЗАЦІЙНА СТРУКТУРА БАНКУ- Об'єкт та інструмент управління банком. Правильно обрана О.С.Б., Своєчасно. її трансформація у відповідність. з мінливими внутр. та зовнішн. факторами – важливі умови реалізації банківської стратегії, ефективної діяльності банку. Різноманітні… Фінансово-кредитний енциклопедичний словник

- - Єдина вертикальна система управління ЦБ РФ. До неї входять центральний апарат, територіальні установи, розрахунково-касові центри, обчислювальні центри, польові установи, навчальні заклади, підрозділи безпеки, Російське… Банківська енциклопедія

БАНКІВСЬКА ОРГАНІЗАЦІЙНА СТРУКТУРА- ORGANIZATION OF A BANKДив. ОРГАНІЗАЦІЯ БАНКУ … Енциклопедія банківської справи та фінансів

- (Deposit Insurance Agency) Агентство зі страхування вкладів це державна корпорація, яка здійснює функції щодо обов'язкового страхування вкладів Агентство зі страхування вкладів є державною корпорацією, яка здійснює… Енциклопедія інвестора

Всесвітній банк- (World Bank) Світовий банк це міжурядова кредитна установа, метою якої є підвищення рівня життя країн, що розвиваються, шляхом надання їм фінансової допомоги Визначення Світовий банк, історія Світового банку, його… Енциклопедія інвестора

Банк- (Bank) Банк це фінансово-кредитна установа, яка проводить операції з грошима, цінними паперами та дорогоцінними металами Структура, діяльність та грошово-кредитна політика банківської системи, сутність, функції та види банків, активні та… Енциклопедія інвестора

Світова економіка- (World Economy) Світова економіка - це сукупність національних господарств, об'єднаних різними видамизв'язків Становлення та етапи розвитку світової економіки, її структура та форми, світова економічна криза та тенденції подальшого розвитку… … Енциклопедія інвестора

Агентство зі страхування вкладів- Цю статтю слід вікіфікувати. Будь ласка, оформіть її згідно з правилами оформлення статей.

Холдинг- (Holding) Визначення холдингу, типи холдингу, холдингові компанії Інформація про визначення холдингу, типи холдигу, холдингові компанії Зміст Зміст Характерні риси холдингу Типи холдингу Холдингові Проблеми банківських холдингів. Енциклопедія інвестора

Міжнародний валютний фонд- (International Monetary Fund) МВФ це фінансова установа ООН, діяльність якої спрямована на сприяння та регулювання валютного обміну між країнами, а також видачу позик державам-членам Історія розвитку МВФ, його організаційна … Енциклопедія інвестора

Організаційна структура КБ визначається статутом, в якому містяться положення про органи управління банком, їх повноваження, відповідальність і взаємозв'язок при здійсненні банківських операцій.
Орієнтовна організаційна структура Комерційний банкнаведено на рис. 3.
Головним органом управління КБ є збори акціонерів, при цьому КБ повинен мати не менше трьох засновників, які виконують функції затвердження або зміни статуту, вибору Ради директорів, затвердження річного звітута прийняття рішень про створення нових філій, фондів та їх ліквідацію.
Рада директорів КБ включає, як правило, кілька великих акціонерів і часто - відомих громадських діячів, виконує функції визначення стратегічних цілей КБ, формування політики щодо позичкових, валютних, інвестиційних, розрахункових та інших операцій, зміцнення конкурентної позиції КБ на ринку, встановлення ділових зв'язків з іншими організаціями та підбору кадрів вищого менеджменту КБ.
Правління КБ включає провідних менеджерів банку та здійснює оперативне керівництво його виробничою діяльністю.
Ревізійна комісія контролює діяльність правління КБ, обирається Зборами акціонерів із незалежних сторонніх людей.

Бухгалтерія враховує рух коштів КБ; особливістю банківського бухгалтерського обліку є щоденне складання балансу.
Фінансово-економічний відділ на підставі балансів оцінює фінансовий стан КБ, надає способи та розробляє оперативні рішення щодо виходу із скрутних ситуацій.
Технічний відділ забезпечує технічне оснащення та функціонування електронних систем платежів та управління функціонуванням КБ.
Відділ ощадних операцій веде обслуговування лише фізичних осіб та забезпечує ведення накопичувальних або ощадних рахунків за вкладами населення.
Відділ депозитних та касових операцій обслуговує юридичні особи, працює з ними за накопичувальними та розрахунковими рахунками.
Відділ обліково-позикових операцій забезпечує клієнтів КБ кредитними ресурсами; залежно від кредитної політики щодо ухвалення рішень про видачу позичок, або самостійно, або виконуючи рішення правління.
Відділ іноземних операцій веде роботу з іноземними клієнтами та операції з обміну валюти.
Відділ інвестицій забезпечує звернення цінних паперів клієнтів чи банку.
Відділ реклами здійснює комплекс банківського маркетингу, забезпечуючи позиціонування та просування КБ на фінансовому ринку, залучаючи нових клієнтів.
Відділ довірчих (трастових) операцій забезпечує прибуткове управління майном клієнтів, переданого на певних умовах КБ.