Курсова робота - організаційна структура банків. Курсова робота: Організаційна структура комерційних банків

Копію протоколу зборів учасників комерційного банку, що підтверджує зміну статутного капіталу банку;

Декларацію про доходи із відміткою податкової інспекції;

Аудиторські висновки на учасників банку (у наведених нижче випадках);

Передплатні листи нових учасників банку;

Список пайовиків (акціонерів) комерційного банку за встановленою формою.

У банку формуються також інші фонди: матеріального заохочення, спеціального призначення, виробничого і розвитку.

Поряд із фондами іншим важливим компонентом власних коштів банку виступають доходи, що формуються при здійсненні банківських операцій за рахунок наступних надходжень:

Відсотків із позик;

Відсотків за кореспондентськими та терміновими рахунками в інших банках;

Доходів від цінних паперів, що належать банку;

Виручки від валютних та фінансових операцій;

Комісійні винагороди за виконання доручень клієнтів;

Виконання агентських та консультаційних послуг;

Страхові премії і т.д.

p align="justify"> Серед залучених ресурсів з'являються нові види: позички, отримані від Центрального банку Росії та інших кредитних установ; кошти інших банків, що зберігаються на кореспондентських та міжбанківських депозитних рахунках; кошти, отримані від випуску облігацій; товарно-матеріальні цінності, набуті банками та призначені для здійснення лізингових операцій. Водночас зберігаються і традиційні види ресурсів: кошти підприємств та організацій, залучені на банківські рахунки; кошти населення у вкладах; бюджетні кошти, які подано коштами місцевих бюджетів; кошти, залучені від громадських та партійних організацій, фондів, органів та установ страхування, кредитних товариств та кредитних кооперативів, ломбардів, кас взаємодопомоги.

Структура банківських ресурсів окремих комерційних банків залежить від ступеня їхньої спеціалізації або, навпаки, універсалізації, особливостей їхньої діяльності, стану ринку позичкових ресурсів. Так, універсальні комерційні банки, що здійснюють переважно операції з короткострокового кредитування, як основний вид залучених ресурсів використовують короткострокові депозити, а інвестиційні банки - купівлю цінних паперів, спеціальні цільові фонди держави та акціонерних компаній та підприємств, призначені для капітальних вкладень, довгострокові позики, отримані від інших кредитних та фінансових інститутів.

1.5. Організаційна структура комерційного банку.

Організаційна структура банку визначається двома основними моментами - структурою управління банком та структурою його функціональних підрозділів та служб.

Головне призначення органів управління - забезпечити ефективне керівництво комерційною діяльністю банку з реалізації його основних функцій.

Визначення структури управління банком передбачає виділення органів управління, затвердження їх повноважень, відповідальності та взаємозв'язку під час здійснення основних банківських операцій. Загальні підходи до структури управління банком визначаються банківським законодавством. Разом про те багато питань структури управління комерційний банк вправі вирішувати самостійно.

На структуру управління банком вирішальний вплив надають правова форма мобілізації власного капіталу (акціонерна, пайова і т.д.) та організаційну побудову банку (ступінь розвитку його мережі та його самостійність). Так, за акціонерної форми освіти власного капіталу для отримання права повного контролю та управління банком необхідно мати певну суму акцій, достатню для володіння контрольним пакетом.

Незалежно від форми організації власного капіталу банку, право управління банком повинні мати його засновники. Таке право реалізується шляхом безпосередньої участі органів управління банком.

Основним (вищим) органом управління комерційного банку є загальні збори акціонерів (пайовиків) банку. Загальні збори акціонерів (пайовиків) банку вирішують стратегічні завдання діяльності банку, а саме:

Приймає рішення про заснування банку;

затверджує акти, документи ділової політики банку;

Приймає статут банку;

Розглядає та затверджує звіт про роботу банку;

Розглядає та затверджує результати діяльності банку та приймає рішення про використання отриманого прибутку або про покриття збитків;

Приймає рішення щодо формування фондів банку;

Обирає членів виконавчих та контрольних органів у банку.

Загальні збори акціонерів (пайовиків) банку реалізують свої функції та завдання безпосередньо через виконавчі, а також контрольні органи, які цілком підзвітні йому.

У період між Загальними зборами пайовиків найвищим органом управління банком є ​​Рада. Радою банку керує Голова Ради, який обирається членами Ради.

Контроль за фінансово-господарською діяльністю банку щорічно здійснюється Ревізійною комісією, яку обирають Загальні збори. До складу Ревізійної комісії не можуть бути обрані члени Ради, члени Правління банку, а також інші особи, які обіймають будь-які штатні посади в банку.

Позачергові перевірки здійснюються Ревізійною комісією за дорученням Загальних зборів, з власної ініціативи Ревізійної комісії або на вимогу (акціонерів) пайовиків.

Ревізійна комісія перевіряє дотримання банком законодавчих та інших нормативних актів, що регулюють його діяльність, стан внутрішнього обліку та контролю, кредитні, розрахункові, валютні та інші операції, проведені банком протягом року (повною перевіркою чи вибірково), стан каси та майна.

Ревізійна комісія представляє Загальним зборам результати перевірок та рекомендації щодо усунення недоліків.

Організаційна структура банку включає функціональні підрозділи та служби банку, кожна з яких має певні права та обов'язки. Вибір оптимальної організаційної структури банку - важлива умова ефективності організації праці банку у цілому, його успішної комерційної діяльності. Основним критерієм організаційної побудови банку є економічний зміст та обсяг виконуваних банком операцій.

Організаційну структуру банку формують підрозділи (управління) та служби. Управління банку сформовано з урахуванням класифікації банківських операцій з їхнього функціонального призначення. Так, операції банку з мобілізації та концентрації коштів виконуються управлінням депозитних операцій, обліково-позикові операції – кредитним управлінням тощо. Велику увагу комерційний банк має приділяти питанням організації госпрозрахунку у банку, рентабельності та ліквідності. Для цього формуються структурні підрозділи, які займаються питаннями поточної діяльності банку, організують вплив на роботу банку в цілому.

В організаційній структурі банкуреалізуються як оперативні, і штабні функції. До перших відносяться функції, що безпосередньо пов'язані з виконанням поставлених перед банком завдань, - це такі види діяльності, як кредитування, інвестування, довірчі операції, здійснення міжнародних розрахунків, а також прийом та обслуговування вкладів. Функції штабного персоналу полягають у консультуванні виконавців та включають бухгалтерський облік та аналіз господарської діяльності, прийом на роботу та підвищення кваліфікації службовців, маркетинг, контроль, методичну роботу, планування будівництва та ремонт.

Повнотекстовий пошук:

Головна > Курсова робота >Банківська справа

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ РЕСПУБЛІКИ БІЛОРУСЬ

БІЛОРУСЬКИЙ ДЕРЖАВНИЙ ЕКОНОМІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ

Кафедра грошового обігу,

кредиту та фондового ринку

Курсова робота

На тему: Організаційна структура комерційних банків

Вступ

1. Поняття та види організаційної структури комерційних банків

2. Порівняльний аналіз структур банків. Вибір організаційної структури та практична реалізація програми структурної перебудови комерційних банків

3. Організаційні структури комерційних банків у РБ, проблеми їх удосконалення матричної структури

Висновок

Список використаної літератури

Програми

Вступ

У процесі управління будь-якою організацією величезна роль належить організаційній структурі, оскільки саме з її допомогою структуруються та формалізуються підходи та методи управління, визначаються групи виконавців, розробляються системи контролю та внутрішньоорганізаційних взаємовідносин, тобто здійснюються всі необхідні дії, спрямовані на досягнення поставлених цілей. Таким чином, очевидно, що від правильного вибору організаційної структури, від її успішного функціонування і здатності оновлюватися у зв'язку з зовнішніми умовами, що швидко змінюються, залежить життя організації.

Саме тому, що роль організаційної структури має буквально життєво важливе значення, процес її формування та зміни є прерогативою і одним із головних завдань керівництва комерційних банків.

Однак незважаючи на те, що на сьогоднішній день існує безліч підходів та схем побудови організаційних структур, жоден із цих підходів у чистому вигляді не апробований практично. На те, що проблема формування та функціонування організаційних структур розроблена недостатньо вказує також і той факт, що зараз практично не існує таких робіт чи монографій, де весь існуючий теоретичний матеріал був би узагальнений. Внаслідок чого білоруським комерційним банкам найчастіше доводиться самостійно вирішувати цю проблему, спираючись лише на свій практичний досвід, і, треба визнати, прийняті ними рішення не завжди виявляються вірними. Необхідно також відзначити, що організаційна структура комерційних банків, сформована стихійно в періоди суперприбутків або успадкована від радянських банків та пострадянських кредитних супергігантів, гостро потребує перебудови.

Мета цієї роботи - розглянути сутність організаційної структури комерційного банку, проаналізувати переваги та недоліки тієї чи іншої організаційної структури.

розкрити сутність та види організаційної структури комерційних банків.

провести порівняльний аналіз структур банків.

запропонувати програму практичної реалізації реорганізації комерційних банків.

охарактеризувати організаційні структури комерційних банків РБ та виділити проблеми їх удосконалення.

При написанні даної роботи автор використав статті білоруських та російських авторів, таких як Харланович А., Данилова Т. Н, Тютюнник А.В., а також книги Кравцової Г.І., Бонцевича Н.В., Пітера С. Роуза та дані інтернету з офіційних сайтів Президента РБ та Національного банку.

1. Поняття та види організаційної структури комерційних банків

Організаційну структуру комерційного банку можна розглядати із двох точок зору. З одного боку, вона є системою передачі розпоряджень від вищих інстанцій до нижчестоящих. З іншого боку, вона постає як система поділу повноважень між інстанціями. Вона визначає внутрішній конфліктний потенціал банку, пов'язані з можливими перетинами сфер компетенції різних суб'єктів управління. Швидкість руху інформації та рівень конфліктного потенціалу залежать насамперед від того, яку буде обрано організаційну структуру управління.

Для того щоб зв'язки між елементами, в якості яких виступають підрозділи та співробітники, мали не випадковий, а впорядкований та цілеспрямований характер, повинні бути регламентовані відносини залежності чи супідрядності між об'єктом та суб'єктом організаційної структури, що встановлюється розподілом функцій (розподілом праці).

З цього випливає, що будь-якого процесу - його надійність, економічність, продуктивність - безпосередньо залежить від якості та адекватності зовнішнім і внутрішнім змінам організаційної структури банку, тобто. від розподілу відповідальності за виконання функцій банку між підрозділами та завдань між співробітниками, владних повноважень щодо прийняття стратегічних, тактичних та оперативних рішень.

Наразі розглянемо класифікацію організаційних структур комерційних банків. Розрізняють два основні класи організаційних структур: механістичні та органічні. Незважаючи на те, що цей поділ є усталеним та загальноприйнятим, зустрічаються й інші іменування названих класів. Наприклад, бюрократичні та адаптивні структури. У цій роботі для називання класів організаційних структур ми будемо використовувати визначення "механістичні" та "органічні".

1. Механістичні структури вважаються традиційними і досі найбільш поширені у реальній практиці. Механічними вони називаються тому, що в основі їхнього функціонування лежать досить жорсткі принципи, сформульовані Максом Вебером на початку XX ст. Теорія Вебера не містила описи конкретних структур, він запропонував ідеальну модель, до досягнення якої має прагнути будь-яке підприємство. Модель була представлена ​​у вигляді характеристик "радикальної бюрократії":

1. чіткий поділ праці, що призводить до появи висококваліфікованих фахівців на кожній посаді.

2. ієрархічність рівнів управління, коли кожен нижчестоящий рівень контролюється вищим і підпорядковується йому.

3. наявність взаємопов'язаної системи узагальнених формальних правил і стандартів, що забезпечує однорідність виконання співробітниками своїх обов'язків та скоординованість різних завдань.

4. здійснення найму працювати у суворій відповідності з кваліфікаційними вимогами, захищеність службовців від довільних звільнень.

5. дух формальної безособовості, з яким виконавці виконують свої посадові обов'язки.

6. механістичні структури відрізняє дух формальної знеособленості при функціонуванні організації та керівництві нею.

У межах класу механістичних структур виділяють два добре відомі і поширені підкласи: функціональні (лінійно-функціональні) і дивізіональні структури.

1.1 Лінійно-функціональна структура є найбільш поширеною та першою описаною формою побудови організації, тому її часто називають "класичною". В організаціях з такою структурою виконавці згруповані строго відповідно до своїх завдань та функціональних обов'язків. Якщо розмір організації великий, то функціональні підрозділи дробляться більш дрібні складові, але важливо зазначити, що це дроблення здійснюється у межах цілого функціонального підрозділи. Так, департаменти поділяються на управління, ті у свою чергу на відділи, відділи на сектори, сектори на групи і т.д. Подібний поділ добре всім знайомий [рис.1].

Рис.1. Лінійно-функціональна схема побудови структури банку

Примітка. Джерело:

1.2 Дивізіональна. Сучасна практика управління банком дедалі частіше спирається на дивізіональну систему управління [рис.2], яка передбачає виділення підрозділів банку відносно самостійні центри, мають свій бюджет доходів і витрат. Подібна децентралізація в управлінні дозволяє керівництву банку використовувати методики визначення рентабельності різних напрямів діяльності, продуктів і послуг.

Рис.2. Дивізіональна схема побудови структури банку

Примітка. Джерело:

Дивізіональна система управління стала завойовувати популярність у 50-ті роки минулого століття, коли США та країни Західної Європи охопила друга хвиля спеціалізації управління (перша – наприкінці XVIII століття – призвела до створення лінійно-функціональної структури). Вже до середини 80-х років минулого століття від лінійно-функціональних структур до дивізіональних перейшло 95% найбільших компаній США. Причини, з яких це сталося, полягають у зростаючій диверсифікації бізнесу та труднощі управління різними або географічно віддаленими структурними ланками з одного центру.

Децентралізація управління проводилася шляхом делегування частини управлінських функцій у нижчі структурні ланки у вигляді надання їм оперативно-виробничої та фінансової самостійності, що дозволяло звільнити управлінські ресурси верхнього ешелону банку на вирішення стратегічних завдань.

Дивізіональна система управління є " конструктор " , що дозволяє приєднувати нові бізнесмодулі, не змінюючи структури банку. Госпрозрахунковий принцип роботи дивізіонів забезпечує безпеку банку, оскільки невдача дивізіону може призвести лише до його ліквідації, але не завдасть серйозної шкоди всьому банку.

Дивізіональна система управління є саморегулюючим механізмом, здатним автоматично пристосовуватися до мінливих умов зовнішнього середовища. У кризові періоди, коли відбувається зміна прибутковості фінансових інструментів, дивізіональна система фіксує зміни на основі аналізу фінансових результатів роботи підрозділів і допомагає ліквідувати нерентабельні та стимулювати ефективні.

Органічні структури – це достатньо новий класорганізаційних структур, які мають максимально відповідати завданням управління організацією за умов стрімко мінливого довкілля, нестабільності економічних умов, бурхливого розвитку наукомістких технологій на активних динамічних сегментах ринку. Назва цього класу структур – “органічні” чи “адаптивні” – пояснюється їх можливістю швидко адаптуватися до зовнішніх умов.

Проектна структура - це структурна схема, орієнтована виконання тих чи інших проектів і перебудовується щоразу з виконання поставлених завдань. Таким чином, структурна схема, побудована за проектним типом, постійно змінюється, мобілізуючи кожен раз саме ті ресурси організації, які необхідні для виконання проекту в задані терміни та на заданому якісному рівні.

Матрична структура - найскладніший і, якщо її можна назвати, сучасний тип організаційної структури. Він є певним поєднанням традиційних механістичних структур з органічними, поєднуючи функціональну або споживчу структури з проектною. Подібне поєднання допомагає об'єднати все позитивне, що є у традиційних структурах та системах управління, з новітніми тенденціями. У матричній структурі є подвійне підпорядкування: з одного боку, виконавець бере участь у якомусь проекті, з іншого - він є частиною функціонального підрозділу. Система взаємовідносин і підпорядкованості у структурах цього дуже складна, але, як свідчить практика, самі собою ці структури дуже ефективні за сучасних умов.

Змішані структури - це організаційні структури, які також не можна однозначно віднести до механістичного чи органічного класу, оскільки можуть об'єднувати у собі окремі риси різних класів і типів. Такі змішані, або перехідні, структури досить часто знаходять практичне застосування і виявляються дуже ефективними, оскільки здатні відображати індивідуальні особливості та потреби організацій.

Тепер розглянемо, як будуються типові організаційні структури кредитних організацій з прикладу банківської системи США.

Традиційна функціональна структура банку , представлена ​​на рис.3, є найпоширенішою схемою організаційного побудови комерційного банку, переважно, невеликих і середніх розмірів. Вона будується з урахуванням поопераційного поділу підрозділів. Її типові складові – валютний, кредитний та операційний відділи. Відмінними рисами такої структури є жорсткий поділ обов'язків та характерний для державних установ бюрократичний дух.

Рис.3. Традиційна багатофункціональна структура банку.

Основні види організаційних структур

Від рівня організаційної структури банку безпосередньо залежить успіх у досягненні цілей обраної стратегії. Світова банківська практика показує, що прорахунки в організаційних структурах часто приводили навіть потужні банки до важкої кризи. Тому вибір та влаштування організаційної структури відповідно до внутрішніх і зовнішніх факторів, які визначають діяльність банку, що стоять перед ним стратегічні цілі, є одним з найбільш важливих та відповідальних завдань маркетингу. Кожен з існуючих видіворганізаційних структур має свої переваги та недоліки, які повинні обов'язково враховуватися при виборі того чи іншого з них.

Існують три групи організаційних структур

а) організаційні структури на кшталт бюрократії;

б) адаптивні організаційні структури:

в) організаційні структури з різним ступенем

централізації.

У цих основних груп є безліч різних видів організаційних структур.

Організаційні структури бюрократичного тину.

Поняття бюрократії, запроваджене початку XX століття, відомим німецьким соціологом М. Вебером, означає ідеальну модель побудови організації.

Бюрократична побудова організації передбачає налагоджену роботу всіх ланок управління, чіткий поділ праці, сувору регламентацію діяльності кожного службовця та добір кадрів відповідно до їхньої компетентності. Такими є класичні вимоги до організаційної структури, які лягли в основу діяльності більшості організацій.

Бюрократична модель побудови організації банків мають три основні варіації:

1. Функціональні організаційні структури. Дивізпональні організаційні структури. ІІІ. Організаційні структури банків, які діють міжнародних ринках.

Розглянемо послідовно шануй моделі. I. Функціональні організаційні структури. Структура цього передбачає розподіл панківської діяльності деякі частини, які становлять певною мірою відокремлені галузі діяльності пли функції, здійснення яких є досягненню цілей, які стоять перед банком. До таких сфер діяльності банків зазвичай ставляться: управління банківськими операціями, маркетинг, бухгалтерський облік та звітність та господарські управління. Залежно від характеру та обсягу завдань, що вирішуються банком, можуть створюватися додаткові, дрібніші підрозділи,

Для застосування функціональної структуринеобхідно насамперед стабільність ситуації. Оскільки практично стабільність встановлюється досить рідко, то банки частіше використовують інші типи організаційних структур.

II.Дивіз)тональні організаційні структури. Структури такого типу припускають розподіл банку не за функціональною ознакою, а відповідно до видів запропонованої банківської продукції, групами споживачі!

відповідно регіональною ознакою, відповідно, виділяються три види дивізіональних організаційних структур:

структури, орієнтовані на надання різних видів банківської продукції;

Структури, зорієнтовані різні групи споживачів;

Регіональні організаційні структури.

Розглянемо коротко кожен із таких видів структур.

1) Структури, зорієнтовані надання різних видів банківської продукции.

Структури такого типу охоче впроваджують банки, які своїм клієнтам надають великі обсяги окремих видів послуг. У цих умовах для цілей ефективного управління стає доцільним здійснювати керівництво наданням кожного продукту окремо, тому функції управління наданням окремих послуг зосереджуються в руках фахівців з конкретних продуктів. Такий підхід і є основою організаційних структур, побудованих за продуктовим принципом. Управління, що спеціалізуються на конкретних послугах, можуть створювати підвідомчі відділення, які займаються наданням окремих послуг

У великих банках зазвичай у складі відділень створюються також секції, де зосереджуються службовці, котрі займаються вузькоспеціалізованими операціями. Наприклад, видача короткострокового кредиту передбачає збирання інформації про клієнтів, оцінку їхньої кредитоспроможності, укладання кредитних договорів. Ця операція підрозділяється окремі етапи, реалізація яких входить у коло функціональних обов'язків службовців різних секцій. Стикаючись з необхідністю здійснення великого різноманіття функцій, банки включають до штату різних фахівців з інженерною освітою, які могли б кваліфіковано оцінити різні проекти, проводити інженерно-чкономічну.

експертизу та контрольні обміри, фахівців, які мають досвід в оцінці нерухомості та ін.

2) Структури, зорієнтовані різні групи споживачів.

За такого способу побудови банку акцент робиться

на потреби цільових споживачів послуг. Банк

зосереджує основну увагу на певних

група клієнтів. Усі послуги, що надаються банком

концентруються в окремих підрозділах,

надаються банківських послуг та

що обслуговують конкретні групи споживачів. Наприклад, послуги роздрібним клієнтам управліннями персональних

інвестиційного менеджменту; послуги клієнтам оптового ринку-управліннями операцій на ринку капіталів та обслуговування корпорацій.

Необхідно спеціально виділити організаційні моделі банків, що спеціалізуються з обслуговування оптових клієнтів. У світовій практиці набули поширення шість моделей, відповідно до яких організуються банки, що займаються обслуговуванням клієнтів-корпорацій:

Модель з урахуванням керівника відділенням, Тут робиться акцент на відповідальності керівника обслуговування корпоративних клієнтів у межах географічного регіону своєї діяльності.

Модель на базі відділень обслуговує головні корпорації.

Подібні відділення спеціально створюються для роботи з головними корпораціями та мають розширені права у сфері надання послуг та, зокрема, надання кредитів.

Модель з урахуванням службовців, відповідальних ведення рахунків. Вона передбачає відповідальність конкретних службовців повне обслуговування окремих корпоративних рахунків. За одним службовцем може закріплюватись навіть кілька порівняно невеликих корпорацій, а за

обслуговування великих клієнтів, зазвичай, відповідають кілька банківських працівників, у тому числі один головний. Така модель практично забезпечує максимальний облік всіх запитів корпоративних клієнтів і тому швидко завоювала популярність у багатьох європейських банках. Однак через високі витрати на утримання великого штагу працівників у коло клієнтів, що обслуговуються за допомогою даної системи, зазвичай включаються великі підприємства, що приносять банку солідний прибуток.

Модель на базі менеджера з продуктів. Така модель дозволяє значно розширити спектр послуг і поширюється навіть на системні продукти. До обов'язків менеджерів за товарами входять розробка планів маркетингу за продуктами, забезпечення постійного розширення переліку пропонованих послуг та робота зі збільшення збуту несудинних товарів.

Модель на базі менеджера зв'язків із громадськістю. Це вдосконалений варіант моделі з урахуванням співробітників, відповідальних ведення рахунків. Менеджер зв'язків із громадськістю виконує функції сполучної ланки між банком і наділений повноваженнями виступати від імені банку. Через нього здійснюються всі операції.

Змішані моделі. Перелічені моделі

постійно вдосконалюються та модифікуються, що призводить до виникнення змішаних моделей. Вони поєднуються найбільш підходящі у даних ринкових умовах властивості інших відомих моделей. Це дозволяє поліпшити якість інших корпоративних рахунків, розширити набір послуг та збільшити обсяг операцій.

Якщо для діяльності банку характерне широке охоплення різних регіонів, то в її основу може бути покладено принцип регіональної організаційної структури. І тут вся робота банку будується через мережу відділень, які пропонують свої послуги клієнтам у різних регіонах. Щоб завдання виконувалося успішно, необхідно

добрі знання характерних рисчасткових регіонів, клієнтів, яких банк обслуговує.

ІІІ. Організаційні структури банків, які діють міжнародних ринках.

Коли банк виходить на міжнародний рівень, він має реорганізувати свою структуру. Вона значно ускладнюється. Поряд із відділеннями всередині країни, організуються нові відділення, розташовані в інших країнах, що мають відомий ступінь незалежності. Керівник відділення безпосередньо підпорядковується найвищому керівництву банку. Діяльність банківських відділень може будуватися як за географічним принципом, тобто мати регіональну орієнтацію, і відповідно до виробничої спеціалізацією, тобто мати продуктову орієнтацію.

Діючи на міжнародному рівні, банк може виступати в чотирьох організаційних формах: відділення, представництва, філії, консорціальна участь.

Адаптивні структури. Такі структури стали

набувати поширення в періоди, коли різко зросла

конкуренція із боку небанківських інститутів.

Адаптивна організаційна структура покликана

забезпечувати своєчасну та адекватну реакцію на

зміна ринкових ситуацій, яка зазвичай не може

бути так само якісно забезпечена на базі

бюрократичних структур. Насправді існуючі структури найчастіше поєднують у собі властивості і бюрократичних, і адаптивних структур.

У світовій банківській практиці набули поширення три види адаптивних структур.

1) Проектні структури.

Так називають тимчасові організаційні утворення, що вводяться в діючу структуру банку та відносно автономні в плані керівництва здійсненням задуманого (зазвичай великомасштабного)

проекту. Банк створює окрему проектну організацію для запровадження будь-якої додаткової системи, наприклад, системи банківських послуг вдома та ін. До складу проектної організації входить група фахівців та керівних працівників банку. Після виконання завдання проектна організація розпускається.

2) Матричні структури.

Вводячи такі структури, мають на меті поєднати переваги функціональної та дивізіональної структур. На структуру, що вже функціонує в банку, особливим чином "накладається" тимчасова матрична структура. В результаті виникає більш складна та гнучка організація, що дозволяє ефективніше вирішувати питання, що стосуються і повсякденної діяльності банку, і здійснення окремого запланованого проекту.

3) Конгломерати.

Ця організація є поєднанням невеликих структур, що дозволяє банку чуйно реагувати навіть на незначні зміни ринкових умов. Конгломерат передбачає наявність керівництва з єдиного центру, але при цьому банківські підрозділи зберігають певну самостійність, особливо щодо прийняття рішень, що стосуються поточної діяльності. Тому банки, організовані на кшталт конгломератів, можуть своєчасно реагувати на невдалі чи, навпаки, успішні дії своїх окремих підрозділів у певних ринкових сегментах.

ІІІ. Організаційні структури з різним ступенем централізації.

Струкутри панку відрізняються ступенем централізації,

що має як своп переваги, так і свої недоліки,

які необхідно враховувати під час делегування

повноважень нижчестоящим ланкам управління.

Ступінь централізації банківської структури визначається цілою низкою факторів, таких як важливість та кількість управлінських рішень. що відносяться до

компетенції нижніх управлінських чвенів, ступінь контролю над їх діяльністю. Рішення щодо централізації діяльності байка, окремих його структур повинні враховувати історичні особливості організації, наявні традиції, спираючись на накопичений досвід встановлення різних ступенів свободи в діях банківських підрозділів у минулому.

При різних варіантахцентралізації діяльності банків, ряд функцій завжди залишається у компетенції вищого керівництва. Це такі функції: встановлення цілей та завдань банку; вироблення стратегії банку; визначення перспективних напрямів діяльності; розробка нормативної документації; визначення вимоги до обліку та звітності.

Як свідчить світова практика, до компетенції низових управлінських ланок можуть бути включені питання прийняття рішень у сфері формування комплексу маркетингу, такі, як; розробка продуктової стратегії, стратегії у сфері цін, систем доведення послуг до споживача, комунікаційної стратегії. При цьому повноваженнями структурних підрозділів у галузі надання окремих послуг має бути визначена нормативно зафіксована межа. Іншими словами, необхідно чітке поділу функцій центру та низових ешелонів управління, що дозволяє витримувати баланс інтересів окремих структурних підрозділів та банку в цілому.

11.2.Удосконалення організаційної структури банку

Внесення зміненого в структуру банку з метою її вдосконалення, гнучкого пристосування до ринкових умов-процес складний, відповідальний і нерідко болісний. Він вимагає врахування таких факторів, як: особливість внутрішньої культури банку, зобов'язання

вищого керівництва, завдання перепідготовки персоналу, зміна вимог до комплектації штату фахівцями, нарешті скорочення штату.

Внутрішня культура, що накладає свій відбиток на структуру і всі сторони діяльності банку, характеризується традиціями, звичками, відносинами між співробітниками, керівниками і підлеглими, що склалися в кожному банку. Кожен банк відрізняється своїми особливостями внутрішньої культури і тому неприпустимим є механічне пристосування елементів структури одного банку до структурної організації іншого. Тут необхідний індивідуальний підхід, що враховує характерні структурні характеристики діяльності конкретного банку.

Будь-які зміни у структурі банку зачіпають сфери керівництва та прийняття управлінських рішень. Тому організаційні нововведення вимагають відповідних зобов'язань щодо реального втілення в життя всіх планованих змін.

Як правило, структурна реорганізація банку пов'язана з необхідністю підвищення якості обслуговування клієнтів, розширення ринку, збільшення обсягів операцій і введення більш досконалих методів роботи. Вирішення цих питань потребує відповідної перепідготовки персоналу, яка вирішується силами або самих структурних підрозділів, або із залученням організацій, які спеціально займаються цими питаннями. Однак сама по собі перепідготовка персоналу може виявитися недостатньою для забезпечення деяких досить глибоких змін у структурі банку, пов'язаних, наприклад, з розширенням діяльності та пропозицією нових виробів. У такому разі керівництво банку вирішує питання поповнення штату фахівцями в окремих галузях банківської (і не лише банківської) діяльності.

У ринкових умовах структурна, перебудова в

більшості випадків пов'язана з необхідністю скорочення

штату. Здійснення цього заходу потребує ретельного

аналізу ситуації, що склалася з тим, щоб уникнути

негативних соціальних наслідків До будь-яких кадрових

змін взагалі треба підходити з погляду

можливості виконання співробітниками своїх

функціональних обов'язків за мінімальної кількості виконавців та максимальної їх кваліфікації.

11.3. Організація служби маркетингу.

Маркетингова служба діяльності будується відповідно до прийнятої банком структури. Розглянемо три найбільш поширені варіанти організації служби маркетингу в банку:

Т. Функціональна організація служби маркетингу.

Цей тип організації переважно характерний для невеликих банків, котрим характерні незначне географічне охоплення і спеціалізація на поданні обмеженого числа банківських продуктів.

Її структура може змінюватись відповідно до індивідуальних особливостей банку. Часто багато банків розбивають відділ комунікацій на два незалежні відділи:

продуктів;

б) відділ пропаганди та формування громадського

думки. У деяких випадках кілька функцій

зосереджуються в одному відділі. Тут критерієм є

як величина самого банку, і та роль, що він

відводить тій чи іншій функції маркетингу, Для того, щоб

підвищити якість роботи служби маркетингу,

доцільно запровадити посаду заступника голови

правління банку чи віце-президента з маркетингу, як це

має місце у багатьох західних банках.

П. Організація служби маркетингу за продуктовим принципом.

У організації служби маркетингу з цього принципу акцент робиться на керівництві надання окремих банківських товарів. Відділ розробки нових продуктів доповнюється відділами, відповідальними за надання різних видів послуг.

ІІІ. Організація служби маркетингу за географічним принципом.

Якщо географічне охоплення діяльності банку досить великий і має розгалужену мережу відділень, то службу маркетингу краще організувати за цим принципом. Така організація передбачає наявність у кожному відділенні банку низки маркетингових відділів. Кількісний та якісний склад цих відділів визначається ступенем децентралізації та повноваженнями, наданими конретним відділенням.

керуватися як його індивідуальними

У принципі, є безліч варіантів організації служби маркетингу. При виборі найбільш придатного їх необхідно типом структури банку, і особливостями.

• визначення основних напрямів діяльності банку;
• внесення змін та доповнень до Статуту банку;
• обрання та відкликання членів Ради банку та інших виборних органів управління;
• визначення порядку розподілу прибутку та порядку покриття збитків;
• ухвалення рішення про припинення діяльності банку та інші.

• скликання Зборів акціонерів банку;
• контроль за діяльністю Правління банку;
• виконання рішень Зборів акціонерів;
• призначення голови Правління банку;
• ухвалення рішення про випуск облігацій та інші.

• затвердження структури банку;
• затвердження тарифів за послугами, що надаються банком своїм клієнтам;
• розгляд звітів про роботу структурних підрозділів банку та звітів про його діяльність;
• залучення аудиторів для перевірки діяльності банку та інші.

• управління справами банку;
• структурний підрозділ із правових питань;
• управління фінансування кредитування; відділ контролю за іс

• фондовий центр;
• одне або кілька операційних управлінь, включаючи відділ

• управління бухгалтерського обліку, включаючи підрозділи звітності та економічного аналізу, матеріального обліку, розрахунків;
• управління кореспондентських відносин та валютних операцій, включаючи підрозділи міжфілійних розрахунків, обробки банківської інформації;
• розрахунковий центр чи управління супроводу автоматизації банківських технологій, включаючи підрозділи супроводу коштів та систем обчислювальної техніки та зв'язку, інформаційної безпеки та системного адміністрування;
• керування пластикових карток, включаючи групу підтримки процесингу;
• управління грошового обігу, включаючи підрозділи касових операцій інкасо, технічного забезпечення;
• депозитарій;
• відділ кадрів;
• служба безпеки, включаючи бюро перепусток;
• господарське управління;
• гараж, філії та відділення банку.

• управління економічного аналізу, внутрішнього контролю,

• центр професійної підготовки фахівців банківського

• відділ розвитку та вдосконалення систем обробки банківської інформації.

Введение………………………………………………………… ……………….3
1.Организационная структура управління комерційним банком…………5
1.1. Основи вибору організаційної структури банку……………………5
1.2. Організаційна структура комерційних банків……………………11
Заключение…………………………………………………… ………………...25
Література…………………………………………………… ………………..26

ВСТУП

Етимологія слова БАНК походить від французького слова BANQUE та італійського слова BANCA. Ці слова, що означають відповідно «скринь» і «лава», описують дві основні функції, що їх банки виконують.
Насамперед, це функція зберігання, що вказує на те, що банк – це місце, де зберігається щось цінне. Для того щоб найбільш наочно уявити собі банківську діяльність, найкраще порівняти його зі складом фінансових активів, що є вимогами на доходи фізичних осіб, комерційних організацій, бюджетних організацій та інших.
Друга функція, що відноситься до слова «лава» як до робочого місця середньовічного міняли. Є операції купівлі-продажу фінансових інструментів, обмін грошей, оплату товарів та послуг, тобто постачання засобами платежу, або опосередкування угоди. Прикладами місць, де зараз відбуваються такі угоди, можуть бути касові віконця у магазині, автозаправних станціях тощо. У сучасному банку є численні «лави», що забезпечують доступ клієнтів у область безпечного зберігання грошей та забезпечення угод, - це і касове віконце, і робочі місця посадових осіб з відкриття рахунків або оформлення позик.
В даний час, говорячи про поняття БАНК, загальноприйнятим є надання фірми, яка займається фінансовими послугами.
У Федеральному Законі «Про банки та банківську діяльність у РФ» від 02.12.1990г. №395-1 (зі змінами та доповненнями) дано поняття: «Банк - кредитна організація, яка має виключне право здійснювати в сукупності такі банківські операції: залучення до вкладів коштів фізичних та юридичних осіб, розміщення зазначених коштів від свого імені та за власний рахунок на умовах повернення, платності, терміновості, відкриття та ведення банківських рахунків фізичних та юридичних осіб».
p align="justify"> Важливою складовою успішного досягнення цілей обраної стратегії банку є його організаційна структура. Організаційна структура банку покликана забезпечити раціональну організацію роботи банківських службовців, успішне здійснення всіх функцій управління, максимальне задоволення потреб клієнтів і, зрештою, досягнення цілей, які стоять перед банківським менеджментом.
У ринкових умовах банки спеціалізуються на наданні різних видів послуг, ставлять собі різні цілі, отже, їх організаційні структури можуть змінюватись у межах. Найчастіше недоліки в організаційних структурах призводили навіть досить потужні банки до кризових ситуацій. Тому вибір організаційної структури має найкраще відповідати внутрішнім і зовнішнім чинникам, визначальним діяльність банку.
Сьогодні, в умовах розвинених товарних та фінансових ринків, структура банківської системи різко ускладнюється. З'являються нові види фінансових установ, нові кредитні установи, інструменти та методи обслуговування клієнтури.
Мета роботи – вивчення організаційної структури комерційних банків Росії.

1.1.ОСНОВИ ВИБОРУ ОРГАНІЗАЦІЙНОЇ СТРУКТУРИ БАНКУ

Комерційні банки, як і будь-які інші організації, мають специфічні особливості управління. В основі системи управління комерційними банками можуть бути закладені два підходи:
-субординація - система передачі розпоряджень (від неї, головним чином, залежить швидкість та якість виконання розпоряджень),
-координація – система поділу повноважень між інстанціями (визначає внутрішній конфліктний потенціал банку, пов'язані з можливістю перетину сфер компетенції різних суб'єктів).
Теоретично структура управління банком може розглядатися як три альтернативні варіанти.
Однолінійна (чи навіть лінійна) структура управління теоретично розроблялася А.Файолем. Вона ґрунтується на принципі одноосібності. Сенс її полягає в тому, що кожна нижчестояща інстанція може отримати розпорядження тільки від вищої інстанції, і, навпаки, кожна вища інстанція може віддавати розпорядження не всім нижчим, а лише одній або декому з них.
Перевагою цієї структури управління є чітке розмежування компетенції та відповідальності. Недолік полягає в її малій гнучкості внаслідок тривалості проходження інформації з ланцюжка інстанцій. У зв'язку з цим однолінійна структура управління застосовується лише у дрібних банках.
Багатолінійна (штабна) структура управління перегукується з Ф.У. Тейлору і ґрунтується на принципі прямого шляху. Її сутність у тому, що у верхніх рівнях відбувається поділ управлінських фукцій між кількома інстанціями, які у ролі спеціалізованих штабів. Прикладом таких інстанцій може бути кілька заступників директора банку, кожен із яких має всю сферу компетенції, знижуючи цим навантаження директора. Відмінною рисою штабів у цій структурі управління і те, що вони мають право віддавати розпорядження безпосередньо будь-яким нижчестоящим інстанціям.
Переваги багатолінійної структури полягають у її вищій гнучкості в порівнянні з однолінійною, у зрощенні часу руху інформації по інстанціях, у використанні вигод спеціалізації управлінської праці. Недоліки випливають із можливого перетину сфер компетенції, нескоординованості розпоряджень, у результаті можуть виникнути конфліктні ситуації. Розглянута структура управління придатна лише порівняно невеликих банків.
Лінійно-штабна структура управління є спробою поєднати переваги обох аналізованих структур і одночасно подолати їх недоліки. Вона передбачає створення інстанцій двох видів: лінійної інстанції, що має право віддачі розпоряджень, та спеціалізованих штабів, які можуть лише приймати розпорядження від вищих лінійних інстанцій, але самі право їх віддачі не мають. Таким чином, ці штаби суттєво відрізняються від штабів у багатолінійній структурі управління: тут вони виступають лише як консультаційний орган, який надає допомогу лінійним інстанціям у підготовці прийняття рішень. Прикладами штабів може бути відділ кадрів, юридичний відділ, відділ маркетингу та інші.
Лінійно-штабна система управління банком нині найчастіше знаходить застосування практично. Її переваги – чітке розмежування повноважень (як у однолінійній структурі) та використання спеціалізації управлінської праці (як у багатолінійній). Недоліком є ​​те, що процеси підготовки рішення та його прийняття строго розділені. А оскільки штаби не можуть безпосередньо вплинути на рішення лінійною інстанцією, це може призвести до зниження їх мотивації та відповідальності за пропозиції, що висуваються.
У матричної організації комбінуються друг з одним два критерії побудови організаційної структури – економічні функції управління та групи послуг. Поруч із функціональними відділами у банку існує інститут менеджерів груп послуг. При цьому менеджери груп мають повноваження прийняття рішень у рамках «своєї» групи послуг і здійснює координацію діяльності інших відділів, сприяння яких виявляється необхідним у кожному конкретному випадку.
Перевагою матричної організації полягає в інтенсивній взаємодії між менеджерами груп послуг та функціональними відділами та ефективному обміні інформацією, внаслідок чого прийняті рішення повніше враховують загальнобанківські цілі, а не орієнтуються тільки на цілі окремих поділів.
Недоліком є ​​можливість виникнення конфліктів у разі недостатньо чіткого розмежування повноважень керівників функціональних відділів та менеджерів груп послуг.
Вибір оптимальної організаційної структури - запорука правильної організації праці, успішної діяльності банку. Організаційну структуру банку складають управління (підрозділи) та служби, що мають певні права та обов'язки. У цілому нині, існують типові форми організаційної структури, які можуть коригуватися залежно від зміни діяльності банку. Загальна схема організаційної структури комерційного банку Росії може бути представлена ​​малюнку 1.

Рисунок 1 – Організаційна структура банку Росії

Головне призначення органів управління - забезпечити безперебійне ефективне керівництво комерційною діяльністю банку з реалізації його основних функцій. Засновники банку безпосередньо беруть участь у управлінні.
Вищий орган акціонерного комерційного банку - Загальні збори акціонерів. Збори акціонерів скликаються щороку. Для загального керівництва роботою банку, і навіть спостереження та контролю над роботою правління і ревізійної комісії банку збори акціонерів обирає Рада банку.
Рада банкувирішує стратегічні завдання управління та розвитку діяльності банку: визначає пріоритетні напрямки діяльності банку; розглядає проекти кредитних та інших планів банку; затверджує плани доходів та витрат та прибутку банку; розглядає питання про відкриття та закриття філій банку; формує склад Правління банку.
Керівництво поточною діяльністю комерційного банку здійснює Правління. Воно несе відповідальність перед Загальними зборами акціонерів та Радою банку. Голова правління банку: представляє банк; виконує рішення найвищого органу управління банку; вносить пропозиції щодо вдосконалення діяльності банку.
Кредитний комітетне є самостійним підрозділом банку, до його складу входять посадові особи інших відділів банку. Функції Кредитного комітету: розробка кредитної політики банку, структури коштів, що залучаються, та їх розміщення; підготовка висновків щодо надання позичок; розгляд питань, пов'язаних з інвестуванням та трастовими операціями.
Ревізійний комітетвибирається загальними зборами акціонерів, та якщо зі свого складу обирає голову та заступника. Ревізійний комітет перевіряє дотримання банком законодавчих та інших актів, що регулюють їхню діяльність; кредитні, розрахункові, валютні та інші операції, здійснені банком протягом операційного року; стан каси та майна.
комерційна діяльність- центральна ланка, яка заробляє доходи. В рамках цього блоку вирішуються такі питання як призначення та характер забезпечення кредитів, що видаються, механізм надання та строки кредитування, сфера використання та інші фактори.
Відділ автоматизаціїорганізовує комп'ютерні системи банку; здійснює виконання електронних розрахунків та платежів; розробляє програми перспективного та поточного оснащення банку електронно-обчислювальною та оргтехнікою.
Комплекс заходів щодо забезпечення безпеки фінансово-комерційної діяльності, надійного функціонування підрозділів банку та його філій здійснюється управлінням безпеки банку.
Адміністративний блок- відділ кадрів, охорона господарського блоку та інших.
Юридичний відділ: розробляє нормативні документи та зміни у статуті банку; контролює правильність оформлення банківських угод; складає договори, акти застави та інші ділові папери; веде всі справи банку в судових та адміністративних установах тощо.
Однією з найбільш характерних відмінних рис банків як підприємств, що надають фінансові послуги, є те, що вони особливо персоналомісткі. Так, приблизно 65-70% звичайних витрат кредитної установи посідає витрати на утримання персоналу.
Лише інвестицій у капіталовкладення та техніку недостатньо, щоб утвердиться на ринку фінансових послуг. Якість послуг, а тим самим і встановлення, та зміцнення тривалих зв'язків із клієнтами, кредитна установа насамперед досягає за допомогою кваліфікованих та зацікавлених співробітників. Тому на ринку фінансових послуг висококваліфіковані співробітники часто вважаються першорядним чинником конкуренції. Тому кредитні установи повинні приділяти особливу увагу своїй кадровій політиці.
Таким чином, перед керівництвом банку ставиться завдання визначення оптимальної структури управління, яка відповідала б економному витрачанню коштів на оплату праці банківських працівників. Тому банк у своєму штаті повинен мати ту кількість співробітників, яку може повністю завантажити, та їх кваліфікація забезпечувала б вирішення поставлених завдань.

1.2. ОРГАНІЗАЦІЙНІ СТРУКТУРИ КОМЕРЦІЙНИХ БАНКІВ

Рисунок 2 – Організаційна структура Ощадбанку РФ

Рисунок 3 – Організаційна структура Ощадбанку РФ (центральний апарат)
2. ВАТ "Газпромбанк"- 1865281 млн. рублів, 3 місце у рейтингу найбільших банків Росії.
Заснований у 1990 році газовим монополістом та його «дочками». Акціонери банку:
ВАТ "Газпром" (41,73%)
НВФ «Газфонд» -50%+1 акція, з яких фонд безпосередньо володіє 7,11%, 8,57% перебуває у довірчому управлінні у ЗАТ «Лідер», 17,15% у ТОВ «Газ-Сервіс» та 17,17 % знаходиться у ВАТ "ГАЗКОН". 86% акцій цих організацій перебувають у довірчому управлінні біля ЗАТ «Лідер».
ТОВ «Новфінтех» – 7,40%
Менеджмент – 0,87%

Керівництво Газпромбанку
РАДА ДИРЕКТОРІВ:

Голова Ради директорів
Заступники Голови Ради директорів
Члени Ради директорів

Голова правління
Заступники Голови Правління
Члени Правління

3. ВАТ «Російський Сільськогосподарський банк»- 1231388 млн. рублів чистих активів станом на 01.07.2011р. – 4 місце у рейтингу найбільших банків Росії
ВАТ «Російський Сільськогосподарський банк» - одне із найбільших банків Росії. Створений у 2000 році з метою розвитку національної кредитно-фінансової системи агропромислового сектора та сільських територій Російської Федерації, сьогодні це універсальний комерційний банк, що надає всі види банківських послуг та займає лідируючі позиції у фінансуванні агропромислового комплексу Росії. 100% акцій банку перебуває у власності держави.
Россільгоспбанк обслуговує роздрібних і корпоративних клієнтів, пропонуючи поряд з Россільгоспбанк посідає друге місце в Росії за розміром філіальної мережі. Понад 1600 відділень працюють у всіх регіонах країни, у тому числі більше половини у малих містах та сільських населених пунктах. Представництва Банку відкриті у Білорусії, Казахстані, Таджикистані та Азербайджані.

Рисунок 4 – Організаційна структура ВАТ «Россільгоспбанк»

4. ВАТ «Альфа-Банк»- 865607 млн. рублів чистих активів за станом 01.07.2011г., 7 місце у рейтингу найбільших банків Росії. Альфа-Банк засновано у 1990 році. Альфа-Банк є універсальним банком. Головний офіс Альфа-Банку розташовується в Москві, всього в регіонах Росії та за кордоном відкрито 444 відділень та філій банку, у тому числі дочірній банк у Нідерландах та фінансові дочірні компанії у США, Великобританії та на Кіпрі. В Альфа-Банку працює близько 17 тисяч працівників. Прямими акціонерами Альфа-Банку є російська компанія ВАТ «АБ Холдинг», яка володіє понад 99% акцій банку, та кіпрська компанія ALFA CAPITAL HOLDINGS (CYPRUS) LIMITED», у розпорядженні якої менше 1% акцій банку. Бенефіцінарними акціонерами Альфа-Банку у складі Консорціуму є 6 фізичних осіб.
В Альфа-Банку існує три основні органи корпоративного управління: Загальні збори акціонерів, Рада директорів та Правління (рисунок 5).

Рисунок 5 – Структура корпоративного управління

Загальні збори акціонерів є найвищим керівним органом Альфа-Банку. Воно приймає рішення щодо основних питань, що належать до діяльності Банку, таких як внесення поправок до Статуту Банку, випуск нових акцій, оновлення складу Ради директорів, затвердження зовнішніх аудиторів та розподіл прибутку.
Рада директорів виконує наглядові функції та визначає стратегію Банку. Аудиторський комітет Банку сприяє Раді директорів у здійсненні нагляду за роботою внутрішнього аудиту, підготовці фінансової звітності, забезпеченні високої якості корпоративного управління та ефективності корпоративного контролю.
Правління відповідає за оперативний контроль за діяльністю банку. Вісім комітетів у складі Правління - Тендерний комітет, Комітет з управління активами та пасивами, Інвестиційний комітет, Кредитний комітет, Планово-Бюджетний комітет та Керуючий комітет з IT-завдань (IT - інформаційні технології), Комітет з управління продажами спеціальних продуктів, Комітет з розвитку регіональної мережі – сприяють підтримці ефективності різних напрямів оперативної діяльності банку.

Успіх Альфа-Банку багато в чому обумовлений наявністю сильної команди менеджерів, які, крім видатних організаторських здібностей, мають багатий досвід банківської діяльності як на міжнародному рівні, так і всередині країни. На діаграмі представлено організаційну структуру Банку із зазначенням керівників основних підрозділів (рисунок 6).

5. Відкрите акціонерне товариство «БінБанк»- 104 950 млн. рублів чистих активів станом на 01.07.2011 р., 38 місце в рейтингу найбільших банків Росії.
ВАТ БінБанк було засновано 1 листопада 1993 року. На даний момент налічується 20 відділень у місті Москва та 28 інших регіональних філій.
БІНБАНК сьогодні – надійна приватна фінансова організація, одна з найбільших у Росії. Щорічні показники демонструють постійну динаміку розвитку Банку, а оцінки національних та міжнародних рейтингових агентств підтверджують його надійність, стабільність та значний потенціал.
Структура керуючих органів ВАТ «БІНБАНК» відповідає сучасним принципам управління великою комерційною організацією та відповідає вимогам федерального закону «Про акціонерні товариства».
Стратегічний рівень управління представлений загальними зборами акціонерів, найвищим органом управління Банком. До компетенції загальних зборів належать питання реорганізації Банку, внесення змін до Статуту та інших. Загальні збори акціонерів затверджують річні звіти Банку, звіт про прибутки та збитки, розподіл прибутку, включаючи виплати дивідендів, визначає кількісний склад Ради директорів Банку та обирає членів Ради директорів.
Рада директорів розробляє стратегічну політику Банку на підставі вимог Статуту та рішень загальних зборів акціонерів з метою зростання прибутковості та забезпечення фінансової та економічної стійкості Банку. Основні компетенції Ради директорів визначаються Статутом Банку відповідно до положень Федерального закону «Про акціонерні товариства». У віданні Ради директорів є визначення пріоритетних напрямів діяльності Банку. Рада директорів затверджує внутрішні документи, що регламентують процес визначення та розробки стратегії розвитку, контролює її реалізацію та затверджує цільові показники та критерії розвитку бізнесу.
Рада директорів затверджує політику Банку у сфері управління ризиками та систему внутрішнього контролю. До компетенції Ради директорів належить створення та закриття філій та представництв Банку. Рада директорів визначає персональний склад основних органів тактичного управління Банком: призначає Президента Банку і, за поданням Президента, склад Правління Банку. Керівництво поточною діяльністю Банку, його тактикою здійснюють колегіальний орган - Правління та одноосібний - Президент. Обидва виконавчі органи підзвітні Раді директорів та загальним зборам акціонерів.
Система органів управління БІНБАНКу здатна забезпечити оперативність ухвалення управлінських рішень через делегування повноважень комітетам, які є робочими органами координації діяльності Банку.
Комітети Банку здійснюють свою діяльність у рамках повноважень та фінансових лімітів, встановлених Правлінням, та приймають як основні управлінські рішення, так і рішення, що безпосередньо пов'язані з фінансовою відповідальністю та безпосередньо впливають на фінансовий стан Банку. Рішення, прийняті на комітеті в рамках його компетенції, є обов'язковими для виконання всіма посадовими особами та підрозділами Банку та можуть бути змінені лише рішенням Правління чи Президента Банку. Комітети можуть приймати рішення з питань, що входять до компетенції Правління, у цьому випадку рішення носить характер попереднього та вимагає обов'язкового затвердження Правлінням. Президент Банку керує роботою всіх комітетів, регулярну роботу комітетів організовують його заступники.
і т.д.................