Функціональна організаційна структура банку. Організаційна структура комерційного банку та напрямки її вдосконалення

Банки у ринкових умовах спеціалізуються на наданні різних видівпослуг, що ставлять перед собою різні цілі. З цього випливає, що їхні організаційні структури можуть змінюватись у широких межах. Кожен із видів організаційних структур має свої переваги та недоліки, які мають враховуватися у процесі вибору оптимальної структури організації, що відповідає конкретним ринковим умовам. Організаційні структури банків різняться, передусім, за принципом бюрократії, т. е. організації документообігу, інформаційних потоків.

Спочатку основи побудови організаційної структури банку мають бути зафіксовані в установчих документах (установчий договір, Статут). У цих документах визначаються засади організаційної побудови банку з урахуванням передбачуваного характеру діяльності та розподіляються повноваження вищих органів управління банку.

Повноцінно розвинені організаційні структури мають лише великі банки. У малих та середніх банках частина функцій може виконуватися з суміщення обов'язків. Таке поєднання закріплюється у посадових інструкціях керівників підрозділів, у положенні підрозділі.

Структура банку залежить від специфіки його діяльності та має враховувати суб'єктивні особливості керівництва та персоналу банку. Вихідним моментом формування організаційної структури може бути визнаний аналіз, у процесі якого з'ясовують можливість використовувати як базову організаційну структуру конкретного банку одну з типових структур, а саме: лінійну, функціональну, дивізіональну, матричну та командно-орієнтовану.

Лінійна організаційна структура

У лінійній структурі банку елементи виділяють, з кількісних, територіальних чи інших досить простих чинників. Кожен банк, який має мережу філій, операційних кас, обмінних пунктів, використовує у своїй діяльності лінійну структуру.

Лінійна організаційна структура ґрунтується на принципі єдності розподілу доручень, згідно з яким право віддавати розпорядження має лише вища інстанція. Дотримання цього принципу має забезпечувати єдність управління. Така організаційна структура утворюється внаслідок побудови апарату управління із взаємопідпорядкованих органів як ієрархічних сходів, тобто. кожен підлеглий має одного керівника, а керівник має кілька підлеглих. Два керівники не можуть безпосередньо зв'язуватися один з одним, вони повинні це зробити через найближчу інстанцію. Таку структуру часто називають однолінійною. Перевагами такої структури можна назвати:

· Просте побудова

· Однозначне обмеження завдань, компетенції, відповідальності

· Жорстке керівництво органами управління

· Оперативність та точність управлінських рішень

Недоліки:

· Скрутні зв'язки між інстанціями

· Концентрація влади у керуючій верхівці

Функціональна організаційна структура

Функціональна організаційна структура комерційного банкузаснована на створенні підрозділів для виконання певних функцій всіх рівнях управління. До таких функцій відносять дослідження, виробництво, збут, маркетинг, бухгалтерію тощо. Тут з допомогою директивного керівництва може бути з'єднані ієрархічно нижні ланки управління з різними вищими ланками управління. Передача доручень, вказівок та повідомлень здійснюється залежно від виду поставленого завдання.

Функціональна структура управління націлена на виконання постійно повторюваних рутинних завдань, що не потребують оперативного прийняття рішень. Функціональні служби зазвичай мають у складі фахівців високої кваліфікації, виконують залежно від покладених ними завдань конкретні види діяльності.

До переваг такої структури можна віднести:

· Скорочення ланок узгодження

· Зменшення дублювання робіт

· Зміцнення вертикальних зв'язків та посилення контролю над діяльністю нижчестоящих рівнів

· Висока компетентність фахівців, які відповідають за виконання конкретних функцій

До недоліків:

· Неоднозначний розподіл відповідальності

· Утруднена комунікація

· Тривала процедура прийняття рішень

· Виникнення конфліктів через незгоду з директивами, оскільки кожен функціональний керівник ставить свої питання перше місце.

Через наявність та велике значення вертикальних зв'язків може виникати перевантаження осіб, які приймають рішення. Така ситуація називається ефектом «пляшкового горла».

Дивізіональна структура управління

Дивізіональна структура управління відрізняється тим, що має ієрархічний дворівневий характер: перший рівень – функціональна структура; другий рівень – лінійна структура.

Найвищий перший рівень відповідає за стратегічну діяльність, а другий рівень за поточну діяльність. Тобто в такій структурі стратегічна та поточна діяльність організовані окремо.

Ключовими постатями в управлінні організаціями з дивізіональною структурою стають не керівники функціональних підрозділів, а керуючі (менеджери), які очолюють відділення.

Різні типи дивізіональної структури мають однакову мету - забезпечити ефективнішу реакцію банку той чи інший чинник довкілля.

До переваг цієї структури управління слід зарахувати:

· Чітке розмежування відповідальності;

· Висока гнучкість та адаптивність системи;

· Висока самостійність структурних одиниць;

· Розвантаження вищого менеджера;

· Простота комунікаційних мереж;

· Кадрова автономія, висока мотивація.

Недоліками є:

· Висока потреба у керівних кадрах;

· Складна координація;

· Підвищені витрати за рахунок дублювання функцій;

· Складність здійснення єдиної політики;

· Роз'єднаність персоналу;

· Слабкий синергетичний ефект. Букін С.О. Основи менеджменту – «Гароаріки», 2006

Двовимірна матрична модель

Двовимірна матрична модель використовує комбінацію поділу функціонального та за групами клієнтів. Вважається, що два керівники, один з яких відповідає за функціональну складову, а другий - за обслуговування певних груп клієнтів, можуть виробити єдину точку зору та забезпечити таке задоволення потреб клієнта, яке є прийнятним як для банку, так і для клієнта.

У міжнародній практиці банків, мають таку структуру підрозділи, орієнтовані збут послуг називається front office. Завданням цих підрозділів є просування банківського продукту та залучення нових клієнтів.

Підрозділи, що працюють за виконанням банківських операцій, відносять до back office. Їх завдання полягає у розробці та аналізі операцій чи проектів, їх оцінки, прийнятті рішень з цих проектів чи операціям, а як і контроль їх виконанням.

У процесі роботи двовимірної матричної моделі запити клієнтів зовнішнього середовища банку узгоджуються з можливостями внутрішнього середовища банку.

Тривимірна матрична модель

Тривимірна матрична модель базується на взаємодії в рамках організаційної структури трьох факторів, що мають однакову вагу. Наприклад, функціональний, регіональний фактори та фактор, пов'язаний з конкретною групою клієнтів.

Недоліком матричних структур є наявність у кожного спеціаліста як мінімум двох керівників, вимоги яких до діяльності цього спеціаліста досить часто не збігаються. Така розбіжність вимог можна пояснити різними завданнями, які ставлять перед собою керівники. З цієї причини фахівці, які працюють у матричній структурі управління, часто відчувають підвищені психологічні навантаження, стрес.

Командно-орієнтовані структури управління

Командно-орієнтовані структури управління є розвитком матричних багатовимірних структур. Такі структури покликані покращити якість та прискорити здійснення прийнятих рішень. Командний чи груповий підхід включає перенесення права ухвалення рішення з однієї особи на групу співробітників. При цьому структурно система управління не може зазнавати істотних змін.

Усередині групи фахівців відсутні ієрархічні відмінності, а функції кожного з них визначаються відповідно до завдання та з урахуванням індивідуальних здібностей.

Особливістю такої структури є наявність спільної групової мети та необхідність координованої поведінки членів команди, їхня участь у прийнятті рішень. При цьому відбувається децентралізація прийняття рішень та забезпечується можливість урахування більшої кількості думок.

Недоліком такої структури управління вважатимуться порушення субординації, придушення індивідуалізму та необхідність стереотипного поведінки членів команди.

Кредитна організація – банк може бути створена на основі будь-якої форми власності. Засновниками банку можуть бути юридичні особи та КЗ, що мають у своєму розпорядженні кошти, необхідні для внесення до статутного капіталу.

Кредитна організація до виконання своїх функцій має бути упорядкована, тобто. мати таку побудову, яка дозволить відповідно до стратегічних цілей діяльності банку ефективно координувати використання фінансових, трудових, матеріальних та інформаційних ресурсів.

Кредитні організації самостійно обирають організаційну структуру. Залежно від таких факторів:

Законодавство;

Розмір банку та масштаби його діяльності;

Юридичний статус (реалізація відносин власності);

Спеціалізація чи універсалізація діяльності.

У міжнародній банківській практиці найпоширенішими є три види організаційних структур: лінійна, багатолінійна (штабна), лінійно-штабна. Вони базуються на двох основних засадах:

Субординація – інстанції органів управління, що приймають рішення;

Функціональна спрямованість діяльності – поділ управлінських та виконавських функцій усім рівнях.

Типова організаційна структура комерційного банку Росії включає виділення відділів за видами операцій:

кредитні;

Розрахункові;

Касові;

Вексельні;

Фондові (з цінними паперами);

Міжбанківські;

З іноземною валютою;

Комісійні (посередницькі) та ін.

Малюнок …. Структура комерційного банку

Загальні збори акціонерів (пайовиків) - є зовнішнім органом управління банком.

Його виняткова компетенція:

Прийняття Статуту Банку та внесення до нього змін та доповнень;

реорганізація банку;

Ліквідація банку;

Обрання Наглядової ради;

Обрання Голови правління банку серед членів Наглядової ради;

формування статутного капіталу;

Затвердження річних звітів, розподіл річних звітів, розподіл прибутків та збитків.

Наглядова рада – здійснює загальне керівництво діяльністю Банку:

Визначає пріоритетні напрямки діяльності;

скликання загальних зборів акціонерів (засновників);

Освіта та контроль за діяльністю Правлінь банку;

Твердження внутрішніх документів, визначальних порядок діяльності органів управління.

Виконавчі органи Банку - Правління та Голова правління, які здійснюють керівництво поточною діяльністю банку та його філій.

Контроль за фінансово-господарською діяльністю банку здійснює служба внутрішнього контролю (Положення «Про організацію внутрішнього контролю у банках» №509 від 28.08.97). На додаток до Положення вийшли Укази Банку Росії № 493-У від 1.02.99 № 603-У від 7.07.98, суть яких зводиться до наближення внутрішнього контролю до міжнародних стандартів.

3.2. Величина банку та основні напрями його розширення.

Банківській системі потрібні всякі банки – великі, середні, малі. Що ж до конкретного банку, він у кожен період свого розвитку перебуває у певної - «вагової категорії». Потрібно, щоб банк сам цілеспрямовано визначав, чи слід у майбутньому періоді (періодах) бути великим, середнім чи невеликим. Це питання стратегії-концепції.

Теоретично існує маса можливих варіантів відповіді на це питання - від - «стати ще більшим, найбільшим у країні (світі)» до «утриматися в числі малих банків». У сучасних умовах, коли перед більшістю банків стоїть проблема виживання, найбільш реалістичною слід визнати відповідь, що орієнтує банк на збереження досягнутого їм обсягу та поступове нарощення клієнтської бази, що супроводжується планомірним зростанням капіталу.

Справа в тому, що середні за розмірами банки об'єктивно мають властивості, які роблять їх найбільш пристосованими до умов сучасної російської економіки.

Прийнято проводити порівняння переваг та недоліків великих та малих банків (як і взагалі господарських товариств). Загальновизнано, що й інші мають характерними «плюсами» і «мінусами», і що, отже, банківської системи та економіки загалом необхідні обидва види банків. Зазвичай цих істинах доводиться доцільність існування дрібних банків. Щодо великих банків, то в їхній необхідності ніхто не сумнівається. Тим часом проблематика існування середніх за розміром банків залишається як у тіні.

Як правило, виділяють такі переваги великих банків:

Значний власний капітал, який вважається важливою умовою сталості банку;

можливість задовольняти масштабні кредитні та інші потреби великих підприємств;

Здатність працювати з великими сумами одночасно на всіх сегментах фінансового ринку (або на більшості з них) і навіть поза ним, у тому числі на ринках зарубіжних країн;

Здатність надавати клієнтам комплекс будь-яких послуг щодо їх вибору на високому якісному рівні;

Можливість придбання дорогого сучасного обладнання, що забезпечує оперативність та надійність проведення банківських операцій;

Можливість здійснювати значні вкладення підвищення якості своїх кадрів.

У той же час великі банки схильні до «хвороб, що роблять їх вразливими:

У їхній діяльності сильні елементи інерційності, що часом позбавляє їх можливості своєчасно та адекватно реагувати на зміни в економіці, такі часті в наших умовах;

Видаючи великі кредити, вкладаючи значні кошти у різні проекти, вони й більше ризикують;

Як усі великі організації, вони схильні до постійної загрози втрати керованості;

Керівництво банків нерідко схильне переоцінювати сили та можливості своїх організацій.

Таким чином, порівняти переваги та недоліки великих банків можна на підставі даних таблиці.

Слід взяти до уваги ще одну обставину. У сучасних умовах банку важко, а часто практично неможливо бути по-справжньому великим без тісних зв'язків із органами влади, без регулярного використання коштів, що є державною власністю, без централізованих капіталовкладень. Таку політику банків треба визнати дуже ризикованою, а їхня стійкість -проблематичною навіть у середньостроковій перспективі.

Переваги та недоліки великих банків

Переваги та недоліки дрібних банків

Є переваги й малих банків. Відомі і властиві їм недоліки.

Уявлення про переваги та недоліки дрібних банків можна скласти на підставі таблиці.

Теоретичний аналіз та сучасна банківська практика підтверджують той факт, що середні банки не тільки потенційно, але вже практично реалізують у своїй діяльності майже всі переваги великих та дрібних банків та одночасно вільні від основних недоліків тих та інших. Саме з цих позицій можна сформулювати переваги та недоліки середніх банків, які представлені у таблиці.

Переваги та недоліки середніх банків

Банківські кризи в Росії продемонстрували, що великий розмір банку зовсім не гарантує його стабільність і що середні банки за інших рівних умов найбільш пристосовані до виживання в епоху фінансових катаклізмів. Першими це відзначили практики банківської справи, які у своїх статтях неодноразово наголошували на тому, що великі банки виявилися дуже вразливими. Масштаби проблем цих банків перебувають у прямій залежності від їхньої величини. Середній банк із надійною клієнтурою має більше шансів уціліти та успішно розвиватися у майбутньому, ніж великий банк навіть із державною підтримкою. Саме це довела серпнева криза 1998 р. Середні банки в своїй масі непогано себе почували після кризи і, завдяки правильній роботі з клієнтами, змогли залучити клієнтуру великих банків, які збанкрутували.

Усі досить серйозні комерційні банки мають проблему розширення сфери діяльності, яку необхідно вирішувати, у тому числі шляхом створення різного видувіддалених підрозділів.

Розглянемо специфіку виникнення та функціонування віддалених підрозділів банку.

Види віддалених підрозділів

Причина появи будь-якого нового напряму діяльності, а значить і підрозділу банку або технології, що застосовується, полягає в тому, що в певний момент приймається рішення розширити спектр послуг, що надаються банком. Це робиться з метою залучити нову клієнтуру або поглибити зв'язок із вже наявною, зрештою з метою збільшення прибутку. В умовах ринку лише постійний рух, маневр та експансія забезпечують будь-якому підприємству, і банку, зокрема, можливість вижити. Успіх і процвітання можливі лише за вдалого вибору напряму маневру. При цьому слід пам'ятати про те, що будь-які нові починання супроводжуються новими ризиками, тому обов'язково необхідно передбачити механізми зниження ризиків (але повної гарантії відсутності ризиків ніхто ніколи не дасть).

Відкриття нових підрозділів банку, віддалених ту чи іншу відстань від центрального (чи головного) офісу, є прояв територіальної експансії.

З тих чи інших причин виникає бажання чи необхідність стати «ближчими» до клієнта, причому як у переносному, так і в прямому значенні. Банк як обслуговуюча структура існує за рахунок того, що у нього є клієнти. Це і просто громадяни, і невеликі підприємства, і величезні корпорації та інші банки. Ці клієнти, зазвичай, не розташовані навколо банку з відривом «витягнутої руки».

нього територіально, а прилеглі магазинчики і фірми тримають рахунки іншому банку, розташованому саме через дорогу від цього великого підприємства. Може здатися, що подібна ситуація - в галузі курйозів, але це часто трапляється в реальному житті.

Якщо взяти за приклад варіант формування клієнтської бази за рахунок вкладів приватних осіб, то способом, який дозволить наблизитися до масових клієнтів такого роду, стане винесення обслуговуючих підрозділів у місця їх максимального скупчення. Причому бажано, щоб клієнти в цьому місці були зацікавлені у пропонованій послузі. Обмінний пункт у віддаленому населеному пункті навряд чи буде прибутковим. З іншого боку, розташування обмінного пункту банку або його операційної каси в так званому спальному районі великого міста може виявитися доцільним для банку, який потребує розширення обсягів ресурсів. Для банку це будуть дорогі гроші, оскільки в своїй депозити приватних осіб стають привабливими для самих клієнтів за досить високої процентної ставки. Але при цьому такі вклади є досить стабільними, що є позитивним фактором при формуванні ресурсної бази банку.

Або інший приклад. У процесі роботи банку в нього або в його клієнтів складаються інтенсивні довгострокові відносини з підприємством (або групою підприємств), яке розташоване в іншому регіоні країни, та й регіон цей не настільки насичений пропозицією банківських послуг, як територія, де знаходиться банк. Виникає можливість прискорити чи оптимізувати процеси розрахунків між підприємствами різних регіонів, залучити додаткову клієнтуру, розширивши цим клієнтську базу банку.

Всі ці різні завдання банк може вирішувати, формуючи певну мережу своїх підрозділів, адаптованих по колу операцій до кожного конкретного випадку та винесених із головного офісу безпосередньо до споживачів банківських послуг, що пропонуються. Правова база для такої діяльності розроблена дуже ґрунтовно, хоча і не без недоліків. Цивільне законодавство, інструкції Центрального банку Росії та інших державних органів дозволяють здійснювати ті чи інші банківські операції у різних внутрішніх структурних підрозділах кредитної організації, розташованих поза головним офісом, а також у її відокремлених підрозділах.

Узагальнивши їх під назвою - "віддалені підрозділи", розглянемо їх докладніше.

В даний час комерційні банки можуть мати такі підрозділи, розташовані поза головним офісом:

Пункти обміну валют;

Операційні каси поза касовим вузлом банку;

Додаткові офіси;

Філії;

Представництва.

Перші три структури є внутрішніми структурними підрозділами комерційного банку, які знаходяться поза його головним офісом. Дві останні – відокремлені підрозділи комерційного банку.

Всі ці підрозділи різняться як у колі операцій, які їм дозволено проводити, і по вимогам до них самим і до банків, їх відкриває. Практично вищенаведений список складений у порядку розширення спектру клієнтів, що обслуговуються, і кола послуг, які можна пропонувати клієнтам у цих структурах.

Так, пункт обміну валют розрахований обслуговування лише фізичних осіб і лише те коло операцій, який пов'язані з готівковим валютним зверненням (зокрема; власне обмін одних видів валюти інші види; експертиза купюр, викликають сумнів у тому справжності чи платіжності; проведення обміну дефектних купюр на повноцінні). Звичайно, банк, який відкриває пункт обміну валют, повинен мати на це відповідну ліцензію - так звану валютну ліцензію. Копія цієї ліцензії, яка підтверджує повноваження банку, має бути вивішена в обмінному пункті. Пункт обміну валют може розташовуватись у будь-якому місці, де банк вважатиме за потрібне орендувати приміщення, яке буде їм належним чином обладнане.

Операційна каса поза касовим вузлом банку може розташовуватися вже тільки на території підприємства - клієнта банку. Працювати вона, як і пункт обміну валют, може лише з фізичними особами, але коло здійснюваних операцій у неї значно ширше. Тут і прийом платежів, і видача зарплати, і реалізація цінних паперів. У разі потреби операційна каса виконує і всі функції пункту обміну валют.

Додатковий офіс банку може проводити розрахунково-касове обслуговування юридичних осіб та підприємців без утворення юридичної особи (крім операцій, що виконуються операційною касою поза касовим вузлом банку). Крім того, він може виконувати ті функції, які йому делегує головний офіс у положенні про цей додатковий офіс.

Розширюючи клієнтську базу, борючись за залучені кошти, банки винаходять нові способи максимального спрощення і одночасного збільшення комфортності користування клієнтом своїм рахунком. Це стосується і клієнтів - фізичних осіб, і корпоративних клієнтів. У зв'язку з цим стає доречним і актуальним гасло: «Ви несіть до нас свої гроші, а розпоряджатися ними ви зможете з будь-якого місця - офісу, машини, будинку».

Розширювана інформатизація суспільства, розвиток засобів зв'язку та комунікацій, загальне поширення глобальної комп'ютерної мережі Інтернет дозволили створити програмні продукти та системи управління рахунками, які надали можливість суб'єктам господарювання будь-якого рівня - від домогосподарки до концерну «Газпром» - здійснювати оперативне управління своїми фінансами з будь-якого зручного місця , забезпеченого тими чи іншими видами зв'язку. І ця можливість реалізується як у звичайній купівлі в Інтернет-магазині пари шкарпеток зі списанням коштів з кредитної картки, так і в багатомільярдних платежах по всьому світу.

Види віддалених підрозділів та систем банку можна подати так.

Рисунок … Класифікація віддалених структурних підрозділів банку

Відкриття будь-якого віддаленого підрозділу починається з оцінки обстановки, що складається на тому чи іншому напрямку роботи кредитної організації Можлива така ситуація, коли банку належить видача валютного кредиту фізичній особі, а залишок у валютній касі не дозволяє зробити це. Зняття готівки з кореспондентського рахунку є платною операцією, тобто. банк дещо втратить у прибутковості. Дефіцит валютних коштів можна поповнити з допомогою грамотної скуповування готівкової валюти населення через мережу обмінних пунктів.

Тісні стосунки з будь-яким із клієнтів-підприємств можна зміцнити такою послугою, як відкриття його території операційної каси банку. Це буде вигідно самому підприємству, оскільки в цьому випадку йому вдасться розвантажити власну касу, позбавивши її функцій масованої видачі заробітної плати або прийому готівки від споживачів.

З великими підприємствами, які мають у своїй структурі кілька юридичних осіб із групою афінованих до них структур, доцільно вести розмову про відкриття додаткового офісу банку. Особливо це є актуальним, якщо на території такого підприємства здійснюється оптова торгівля його продукцією, що передбачає велику кількість розрахунків між цими структурами.

Як приклад розглянемо саме таку ситуацію.

Отже, керівники банку та великого підприємства зійшлися на думці про те, що для обох сторін буде вигідно відкрити на території підприємства додатковий офіс банку. Доцільно після цього закріпити досягнуті угоди будь-яким документом, наприклад, протоколом про наміри, на підставі якого відповідальні виконавці від банку та підприємства узгодять і складають певний план спільних дій. Цей план має такі технологічні етапи:

І етап – попередній. На цьому етапі сторони узгодять коло операцій та послуг, які будуть запропоновані у віддаленому підрозділі банку, обсяг цих операцій, вартість послуг, порядок розрахунків. Уточнюється склад відповідальних виконавців від усіх заінтересованих сторін;

II етап – підготовчий, чи організаційний. Визначаються приміщення та його планування, створюються робочі групи фахівців, які стосуються процесів, які торкнеться робота підрозділи; ці групи становлять плани дій, які зводяться згодом воєдино. Сторони знайомляться з вимогами та інструкціями, доопрацьовують та узгоджують технологічні ланцюжки;

III етап – основний. На цьому етапі починається практична робота з реалізації планів та вирішення завдань, сформульованих на попередньому етапі. Ведеться будівництво або перепланування приміщень, паралельно здійснюються дії щодо сертифікації, отримання необхідних дозволів та погоджень. Юристи сторін працюють у тісній співпраці. Підбираються кадри до нового підрозділу;

IV етап – завершальний. Проводиться остаточне коригування технологій, далі йдуть пробні операції. Банк надсилає повідомлення про відкриття нового підрозділу до територіального управління ГУ ЦБ. Результатом роботи має стати отримання свідоцтва про внесення підрозділу до певного реєстру. У разі виявлення помилок або невідповідностей будь-яким вимогам, можлива відмова у реєстрації.

V етап – довідковий. У його виправляються виявлені недоліки, і проводиться повторна здача об'єкта.

На всіх етапах акцент у роботі покладається, при необхідності, різні служби - або на технічні, або на юридичні. Розподіл відповідальності за етапами має бути зафіксовано у спеціальному документі, який можна характеризувати як план заходів щодо відкриття віддаленого підрозділу банку. Повертаючись до змодельованої нами ситуації, що виникає при ухваленні рішення про відкриття додаткового офісу банку, слід зазначити таке. Додаткові офіси банку (філії) відкриваються (закриваються) за рішенням органу управління банком, якому це право надано статутом банку. Тому рішення про відкриття

додаткового офісу оформляється протоколом засідання керівного органу кредитної установи.

З цього моменту розпочинається підготовча робота обох сторін. Насамперед узгоджується перелік операцій, у виконанні яких зацікавлене підприємство. Банк у міру можливості вивчає структуру фінансових взаємин для підприємства. Це робиться для того, щоб оптимізувати фінансові потоки та взаємно адаптувати технології та схеми здійснення розрахунків, які є в арсеналі банку, зі схемами та прийомами, що застосовуються на підприємстві. Узгоджується документообіг, по можливості формується комп'ютерна підтримка технології, що розробляється. Це все робота фінансових, юридичних і технічних служб обох сторін, значною мірою їх бухгалтерій.

Паралельно відповідні служби узгоджують питання про те, в яких приміщеннях розташовуватиметься додатковий офіс, та готують необхідну технічну документацію для будівельних та інших підрозділів з доопрацювання вже наявних чи зведення нових приміщень. На цьому етапі найсерйознішу увагу необхідно приділити проектуванню, будівництву та обладнанню касового вузла, його відповідності до вимог Положення ЦБ Р.

Потрібно враховувати, що надалі, на етапі реєстрації, приміщення пройдуть перевірку Державної протипожежної служби, Управління емісійно-касової роботи територіального ГУ ЦП, сертифікацію уповноваженого органу РосТесту на кулі та зломостійкість. Крім того, всі вироблені перепланування мають бути узгоджені з Бюро технічної інвентаризації (БТІ) та внесені до їх відповідних документів. Таким чином, доцільно ще на етапі проектування узгодити усі суттєві параметри планування та обладнання приміщень із вищеназваними органами.

Принагідно, як уже було сказано, підбираються кадри для нового підрозділу. Це дуже тонка та відповідальна робота. І якщо кінцевих виконавців зазвичай потрібно виконання стандартного набору операцій, щодо керівного складу вимоги дещо специфічні. Насамперед керівництво банку має чітко уявляти собі:

Що необхідно клієнту, з урахуванням якого відкривається додатковий офіс банку;

Що хоче сам банк одержати від нового підрозділу.

На основі цих двох положень мають бути сформульовані стратегічні завдання додаткового офісу, на підставі яких визначаються шляхи та способи їх вирішення. Тільки після цього стає зрозуміло, які вимоги до керівника додаткового офісу мають бути пред'явлені, аж до його психологічного портрета.

Крім того, виходячи із сформульованих завдань та шляхів їх вирішення, визначається обліковий склад посад у новому підрозділі. Поступово з'ясовується, які потрібні фахівці, скільки їх має бути і за яким графіком вони мають працювати. З'являється можливість (виходячи з економічного обґрунтування) визначити розмір заробітної плати працівників. Таким чином, є всі дані для відбірної співбесіди з кандидатами – коло їхніх обов'язків, графік роботи, оплата праці.

У той же час юридичні служби підприємства та банку ведуть узгодження та опрацювання договірної бази (договори оренди та операційно-касового обслуговування на території підприємства), а також підбір усіх необхідних супутніх документів.

Підготувавши всі вищезгадані документи, банк направляє до територіальної установи ЦБР, яка здійснює нагляд за діяльністю кредитної організації, та територіальна установа Банку Росії за місцем відкриття додаткового офісу повідомлення про відкриття свого додаткового офісу, складене за необхідною формою. Але працювати не починає. Якщо, наприклад, передбачається, що у додатковому офісі є каса, то банк чекає перевірки з Управління емісійно-касової роботи, Отримавши позитивний висновок цього управління та повідомлення про внесення до реєстру додаткових офісів, можна фактично розпочинати роботу.

Ліквідація віддалених підрозділів, якщо їхня діяльність не обтяжена будь-якими проблемами головного банку або самого цього підрозділу, здійснюється набагато простіше.

Достатньо сповістити територіальне управління Банку Росії про закриття підрозділу протягом трьох робочих днів з дня ліквідації, для чого необхідно направити територіальній установі Банку Росії, яка здійснює нагляд за діяльністю кредитної організації, та територіальній установі Банку Росії за місцезнаходженням віддаленого підрозділу повідомлення за встановленою формою.

Слід пам'ятати, нові віддалені підрозділи банків організуються і з інших схемам.

Додаткові офіси та філії можуть відкриватися не на базі будь-якого підприємства, а за територіальною ознакою – у новому місці, новому регіоні. І вони можуть розташовуватися окремо від конкретного клієнта.

Для роботи такого підрозділу реконструюються існуючі будівлі та споруди або здійснюється спеціальне будівництво.

Одним із найпоширеніших шляхів слід вважати покупку одним банком іншого або їх злиття. При цьому куплений банк, як правило, стає філією або додатковим офісом банку-покупця. Під управління банку-покупця може переходити також банк із цілою мережею філій. Так було в середині 1990-х гг. відбулося злиття "Столичного банку заощаджень" з Агропромбанком. Нове спільне ім'я – «СБС-Агро» – фактично відбивало об'єднання двох банків, але реально відбулася купівля боргів Агропромбанку. «Столичний банк заощаджень» (СБС) придбав банк із потужною інфраструктурою і розгалуженою мережею філій, особливо цікавою йому оскільки сам СБС мав філії й відділення у Москві практично мало нічого у російських регіонах, де й були розкидані філії Агропромбанк. Звільнившись тими чи іншими способами від частини боргів Агропромбанку, СБС придбав у своє розпорядження хоч і проблемний, проте перспективний регіональний ринок. У цьому сенсі новий банк на той період став певною мірою конкурентом Ощадбанку Росії.

Найчастіше банк-покупець набуває більш дрібний і слабкий банк, повністю відмовляється від його боргів, але намагається зберегти всі активи і клієнтську базу цього банку, якому поглинається роль філії в кращому випадку.

Проте сам факт купівлі одного банку іншим не робить куплений банк філією автоматично. Необхідно закріпити новий статус юридично Потрібні подальші технічні дії - сертифікація, укладання договорів, реєстрація переважають у всіх органах, включаючи Центральний банк Росії, тобто. такі ж дії, як і за самостійного відкриття нового віддаленого підрозділу.

Кредитна організація – банк може бути створена на основі будь-якої форми власності. Засновниками банку можуть бути юридичні особи та КЗ, що мають у своєму розпорядженні кошти, необхідні для внесення до статутного капіталу.

Кредитна організація до виконання своїх функцій має бути упорядкована, тобто. мати таку побудову, яка дозволить відповідно до стратегічних цілей діяльності банку ефективно координувати використання фінансових, трудових, матеріальних та інформаційних ресурсів.

Кредитні організації самостійно обирають організаційну структуру. Залежно від таких факторів:

Законодавство;

Розмір банку та масштаби його діяльності;

Юридичний статус (реалізація відносин власності);

Спеціалізація чи універсалізація діяльності.

У міжнародній банківській практиці найпоширенішими є три види організаційних структур: лінійна, багатолінійна (штабна), лінійно-штабна. Вони базуються на двох основних засадах:

Субординація – інстанції органів управління, що приймають рішення;

Функціональна спрямованість діяльності – поділ управлінських та виконавських функцій усім рівнях.

Типова організаційна структура комерційного банку Росії включає виділення відділів за видами операцій:

кредитні;

Розрахункові;

Касові;

Вексельні;

Фондові (з цінними паперами);

Міжбанківські;

З іноземною валютою;

Комісійні (посередницькі) та ін.

Малюнок …. Структура комерційного банку

Загальні збори акціонерів (пайовиків) - є зовнішнім органом управління банком.

Його виняткова компетенція:

Прийняття Статуту Банку та внесення до нього змін та доповнень;

реорганізація банку;

Ліквідація банку;

Обрання Наглядової ради;

Обрання Голови правління банку серед членів Наглядової ради;

формування статутного капіталу;

Затвердження річних звітів, розподіл річних звітів, розподіл прибутків та збитків.

Наглядова рада – здійснює загальне керівництво діяльністю Банку:

Визначає пріоритетні напрямки діяльності;

скликання загальних зборів акціонерів (засновників);

Освіта та контроль за діяльністю Правлінь банку;

Твердження внутрішніх документів, визначальних порядок діяльності органів управління.

Виконавчі органи Банку - Правління та Голова правління, які здійснюють керівництво поточною діяльністю банку та його філій.

Контроль за фінансово-господарською діяльністю банку здійснює служба внутрішнього контролю (Положення «Про організацію внутрішнього контролю у банках» №509 від 28.08.97). На додаток до Положення вийшли Укази Банку Росії № 493-У від 1.02.99 № 603-У від 7.07.98, суть яких зводиться до наближення внутрішнього контролю до міжнародних стандартів.

3.2. Величина банку та основні напрями його розширення.

Банківській системі потрібні всякі банки – великі, середні, малі. Що ж до конкретного банку, він у кожен період свого розвитку перебуває у певної - «вагової категорії». Потрібно, щоб банк сам цілеспрямовано визначав, чи слід у майбутньому періоді (періодах) бути великим, середнім чи невеликим. Це питання стратегії-концепції.

Теоретично існує маса можливих варіантів відповіді на це питання - від - «стати ще більшим, найбільшим у країні (світі)» до «утриматися в числі малих банків». У сучасних умовах, коли перед більшістю банків стоїть проблема виживання, найбільш реалістичною слід визнати відповідь, що орієнтує банк на збереження досягнутого їм обсягу та поступове нарощення клієнтської бази, що супроводжується планомірним зростанням капіталу.

Справа в тому, що середні за розмірами банки об'єктивно мають властивості, які роблять їх найбільш пристосованими до умов сучасної російської економіки.

Прийнято проводити порівняння переваг та недоліків великих та малих банків (як і взагалі господарських товариств). Загальновизнано, що й інші мають характерними «плюсами» і «мінусами», і що, отже, банківської системи та економіки загалом необхідні обидва види банків. Зазвичай цих істинах доводиться доцільність існування дрібних банків. Щодо великих банків, то в їхній необхідності ніхто не сумнівається. Тим часом проблематика існування середніх за розміром банків залишається як у тіні.

Як правило, виділяють такі переваги великих банків:

Значний власний капітал, який вважається важливою умовою сталості банку;

можливість задовольняти масштабні кредитні та інші потреби великих підприємств;

Здатність працювати з великими сумами одночасно на всіх сегментах фінансового ринку (або на більшості з них) і навіть поза ним, у тому числі на ринках зарубіжних країн;

Здатність надавати клієнтам комплекс будь-яких послуг щодо їх вибору на високому якісному рівні;

Можливість придбання дорогого сучасного обладнання, що забезпечує оперативність та надійність проведення банківських операцій;

Можливість здійснювати значні вкладення підвищення якості своїх кадрів.

У той же час великі банки схильні до «хвороб, що роблять їх вразливими:

У їхній діяльності сильні елементи інерційності, що часом позбавляє їх можливості своєчасно та адекватно реагувати на зміни в економіці, такі часті в наших умовах;

Видаючи великі кредити, вкладаючи значні кошти у різні проекти, вони й більше ризикують;

Як усі великі організації, вони схильні до постійної загрози втрати керованості;

Керівництво банків нерідко схильне переоцінювати сили та можливості своїх організацій.

Таким чином, порівняти переваги та недоліки великих банків можна на підставі даних таблиці.

Слід взяти до уваги ще одну обставину. У сучасних умовах банку важко, а часто практично неможливо бути по-справжньому великим без тісних зв'язків із органами влади, без регулярного використання коштів, що є державною власністю, без централізованих капіталовкладень. Таку політику банків треба визнати дуже ризикованою, а їхня стійкість -проблематичною навіть у середньостроковій перспективі.

Переваги та недоліки великих банків

Переваги та недоліки дрібних банків

Є переваги й малих банків. Відомі і властиві їм недоліки.

Уявлення про переваги та недоліки дрібних банків можна скласти на підставі таблиці.

Теоретичний аналіз та сучасна банківська практика підтверджують той факт, що середні банки не тільки потенційно, але вже практично реалізують у своїй діяльності майже всі переваги великих та дрібних банків та одночасно вільні від основних недоліків тих та інших. Саме з цих позицій можна сформулювати переваги та недоліки середніх банків, які представлені у таблиці.

Переваги та недоліки середніх банків

Банківські кризи в Росії продемонстрували, що великий розмір банку зовсім не гарантує його стабільність і що середні банки за інших рівних умов найбільш пристосовані до виживання в епоху фінансових катаклізмів. Першими це відзначили практики банківської справи, які у своїх статтях неодноразово наголошували на тому, що великі банки виявилися дуже вразливими. Масштаби проблем цих банків перебувають у прямій залежності від їхньої величини. Середній банк із надійною клієнтурою має більше шансів уціліти та успішно розвиватися у майбутньому, ніж великий банк навіть із державною підтримкою. Саме це довела серпнева криза 1998 р. Середні банки в своїй масі непогано себе почували після кризи і, завдяки правильній роботі з клієнтами, змогли залучити клієнтуру великих банків, які збанкрутували.

Усі досить серйозні комерційні банки мають проблему розширення сфери діяльності, яку необхідно вирішувати, у тому числі шляхом створення різного виду віддалених підрозділів.

Розглянемо специфіку виникнення та функціонування віддалених підрозділів банку.

Види віддалених підрозділів

Причина появи будь-якого нового напряму діяльності, а значить і підрозділу банку або технології, що застосовується, полягає в тому, що в певний момент приймається рішення розширити спектр послуг, що надаються банком. Це робиться з метою залучити нову клієнтуру або поглибити зв'язок із вже наявною, зрештою з метою збільшення прибутку. В умовах ринку лише постійний рух, маневр та експансія забезпечують будь-якому підприємству, і банку, зокрема, можливість вижити. Успіх і процвітання можливі лише за вдалого вибору напряму маневру. При цьому слід пам'ятати про те, що будь-які нові починання супроводжуються новими ризиками, тому обов'язково необхідно передбачити механізми зниження ризиків (але повної гарантії відсутності ризиків ніхто ніколи не дасть).

Відкриття нових підрозділів банку, віддалених ту чи іншу відстань від центрального (чи головного) офісу, є прояв територіальної експансії.

З тих чи інших причин виникає бажання чи необхідність стати «ближчими» до клієнта, причому як у переносному, так і в прямому значенні. Банк як обслуговуюча структура існує за рахунок того, що у нього є клієнти. Це і просто громадяни, і невеликі підприємства, і величезні корпорації та інші банки. Ці клієнти, зазвичай, не розташовані навколо банку з відривом «витягнутої руки».

нього територіально, а прилеглі магазинчики і фірми тримають рахунки іншому банку, розташованому саме через дорогу від цього великого підприємства. Може здатися, що подібна ситуація - в галузі курйозів, але це часто трапляється в реальному житті.

Якщо взяти за приклад варіант формування клієнтської бази за рахунок вкладів приватних осіб, то способом, який дозволить наблизитися до масових клієнтів такого роду, стане винесення обслуговуючих підрозділів у місця їх максимального скупчення. Причому бажано, щоб клієнти в цьому місці були зацікавлені у пропонованій послузі. Обмінний пункт у віддаленому населеному пункті навряд чи буде прибутковим. З іншого боку, розташування обмінного пункту банку або його операційної каси в так званому спальному районі великого міста може виявитися доцільним для банку, який потребує розширення обсягів ресурсів. Для банку це будуть дорогі гроші, оскільки в своїй депозити приватних осіб стають привабливими для самих клієнтів за досить високої процентної ставки. Але при цьому такі вклади є досить стабільними, що є позитивним фактором при формуванні ресурсної бази банку.

Або інший приклад. У процесі роботи банку в нього або в його клієнтів складаються інтенсивні довгострокові відносини з підприємством (або групою підприємств), яке розташоване в іншому регіоні країни, та й регіон цей не настільки насичений пропозицією банківських послуг, як територія, де знаходиться банк. Виникає можливість прискорити чи оптимізувати процеси розрахунків між підприємствами різних регіонів, залучити додаткову клієнтуру, розширивши цим клієнтську базу банку.

Всі ці різні завдання банк може вирішувати, формуючи певну мережу своїх підрозділів, адаптованих по колу операцій до кожного конкретного випадку та винесених із головного офісу безпосередньо до споживачів банківських послуг, що пропонуються. Правова база для такої діяльності розроблена дуже ґрунтовно, хоча і не без недоліків. Цивільне законодавство, інструкції Центрального банку Росії та інших державних органів дозволяють здійснювати ті чи інші банківські операції у різних внутрішніх структурних підрозділах кредитної організації, розташованих поза головним офісом, а також у її відокремлених підрозділах.

Узагальнивши їх під назвою - "віддалені підрозділи", розглянемо їх докладніше.

В даний час комерційні банки можуть мати такі підрозділи, розташовані поза головним офісом:

Пункти обміну валют;

Операційні каси поза касовим вузлом банку;

Додаткові офіси;

Філії;

Представництва.

Перші три структури є внутрішніми структурними підрозділами комерційного банку, які знаходяться поза його головним офісом. Дві останні – відокремлені підрозділи комерційного банку.

Всі ці підрозділи різняться як у колі операцій, які їм дозволено проводити, і по вимогам до них самим і до банків, їх відкриває. Практично вищенаведений список складений у порядку розширення спектру клієнтів, що обслуговуються, і кола послуг, які можна пропонувати клієнтам у цих структурах.

Так, пункт обміну валют розрахований обслуговування лише фізичних осіб і лише те коло операцій, який пов'язані з готівковим валютним зверненням (зокрема; власне обмін одних видів валюти інші види; експертиза купюр, викликають сумнів у тому справжності чи платіжності; проведення обміну дефектних купюр на повноцінні). Звичайно, банк, який відкриває пункт обміну валют, повинен мати на це відповідну ліцензію - так звану валютну ліцензію. Копія цієї ліцензії, яка підтверджує повноваження банку, має бути вивішена в обмінному пункті. Пункт обміну валют може розташовуватись у будь-якому місці, де банк вважатиме за потрібне орендувати приміщення, яке буде їм належним чином обладнане.

Операційна каса поза касовим вузлом банку може розташовуватися вже тільки на території підприємства - клієнта банку. Працювати вона, як і пункт обміну валют, може лише з фізичними особами, але коло здійснюваних операцій у неї значно ширше. Тут і прийом платежів, і видача зарплати, і реалізація цінних паперів. У разі потреби операційна каса виконує і всі функції пункту обміну валют.

Додатковий офіс банку може проводити розрахунково-касове обслуговування юридичних осіб та підприємців без утворення юридичної особи (крім операцій, що виконуються операційною касою поза касовим вузлом банку). Крім того, він може виконувати ті функції, які йому делегує головний офіс у положенні про цей додатковий офіс.

Розширюючи клієнтську базу, борючись за залучені кошти, банки винаходять нові способи максимального спрощення і одночасного збільшення комфортності користування клієнтом своїм рахунком. Це стосується і клієнтів - фізичних осіб, і корпоративних клієнтів. У зв'язку з цим стає доречним і актуальним гасло: «Ви несіть до нас свої гроші, а розпоряджатися ними ви зможете з будь-якого місця - офісу, машини, будинку».

Розширювана інформатизація суспільства, розвиток засобів зв'язку та комунікацій, загальне поширення глобальної комп'ютерної мережі Інтернет дозволили створити програмні продукти та системи управління рахунками, які надали можливість суб'єктам господарювання будь-якого рівня - від домогосподарки до концерну «Газпром» - здійснювати оперативне управління своїми фінансами з будь-якого зручного місця , забезпеченого тими чи іншими видами зв'язку. І ця можливість реалізується як у звичайній купівлі в Інтернет-магазині пари шкарпеток зі списанням коштів з кредитної картки, так і в багатомільярдних платежах по всьому світу.

Види віддалених підрозділів та систем банку можна подати так.

Рисунок … Класифікація віддалених структурних підрозділів банку

Відкриття будь-якого віддаленого підрозділу починається з оцінки обстановки, що складається на тому чи іншому напрямку роботи кредитної організації Можлива така ситуація, коли банку належить видача валютного кредиту фізичній особі, а залишок у валютній касі не дозволяє зробити це. Зняття готівки з кореспондентського рахунку є платною операцією, тобто. банк дещо втратить у прибутковості. Дефіцит валютних коштів можна поповнити з допомогою грамотної скуповування готівкової валюти населення через мережу обмінних пунктів.

Тісні стосунки з будь-яким із клієнтів-підприємств можна зміцнити такою послугою, як відкриття його території операційної каси банку. Це буде вигідно самому підприємству, оскільки в цьому випадку йому вдасться розвантажити власну касу, позбавивши її функцій масованої видачі заробітної плати або прийому готівки від споживачів.

З великими підприємствами, які мають у своїй структурі кілька юридичних осіб із групою афінованих до них структур, доцільно вести розмову про відкриття додаткового офісу банку. Особливо це є актуальним, якщо на території такого підприємства здійснюється оптова торгівля його продукцією, що передбачає велику кількість розрахунків між цими структурами.

Як приклад розглянемо саме таку ситуацію.

Отже, керівники банку та великого підприємства зійшлися на думці про те, що для обох сторін буде вигідно відкрити на території підприємства додатковий офіс банку. Доцільно після цього закріпити досягнуті угоди будь-яким документом, наприклад, протоколом про наміри, на підставі якого відповідальні виконавці від банку та підприємства узгодять і складають певний план спільних дій. Цей план має такі технологічні етапи:

І етап – попередній. На цьому етапі сторони узгодять коло операцій та послуг, які будуть запропоновані у віддаленому підрозділі банку, обсяг цих операцій, вартість послуг, порядок розрахунків. Уточнюється склад відповідальних виконавців від усіх заінтересованих сторін;

II етап – підготовчий, чи організаційний. Визначаються приміщення та його планування, створюються робочі групи фахівців, які стосуються процесів, які торкнеться робота підрозділи; ці групи становлять плани дій, які зводяться згодом воєдино. Сторони знайомляться з вимогами та інструкціями, доопрацьовують та узгоджують технологічні ланцюжки;

III етап – основний. На цьому етапі починається практична робота з реалізації планів та вирішення завдань, сформульованих на попередньому етапі. Ведеться будівництво або перепланування приміщень, паралельно здійснюються дії щодо сертифікації, отримання необхідних дозволів та погоджень. Юристи сторін працюють у тісній співпраці. Підбираються кадри до нового підрозділу;

IV етап – завершальний. Проводиться остаточне коригування технологій, далі йдуть пробні операції. Банк надсилає повідомлення про відкриття нового підрозділу до територіального управління ГУ ЦБ. Результатом роботи має стати отримання свідоцтва про внесення підрозділу до певного реєстру. У разі виявлення помилок або невідповідностей будь-яким вимогам, можлива відмова у реєстрації.

V етап – довідковий. У його виправляються виявлені недоліки, і проводиться повторна здача об'єкта.

На всіх етапах акцент у роботі покладається, при необхідності, різні служби - або на технічні, або на юридичні. Розподіл відповідальності за етапами має бути зафіксовано у спеціальному документі, який можна характеризувати як план заходів щодо відкриття віддаленого підрозділу банку. Повертаючись до змодельованої нами ситуації, що виникає при ухваленні рішення про відкриття додаткового офісу банку, слід зазначити таке. Додаткові офіси банку (філії) відкриваються (закриваються) за рішенням органу управління банком, якому це право надано статутом банку. Тому рішення про відкриття

додаткового офісу оформляється протоколом засідання керівного органу кредитної установи.

З цього моменту розпочинається підготовча робота обох сторін. Насамперед узгоджується перелік операцій, у виконанні яких зацікавлене підприємство. Банк у міру можливості вивчає структуру фінансових взаємин для підприємства. Це робиться для того, щоб оптимізувати фінансові потоки та взаємно адаптувати технології та схеми здійснення розрахунків, які є в арсеналі банку, зі схемами та прийомами, що застосовуються на підприємстві. Узгоджується документообіг, по можливості формується комп'ютерна підтримка технології, що розробляється. Це все робота фінансових, юридичних і технічних служб обох сторін, значною мірою їх бухгалтерій.

Паралельно відповідні служби узгоджують питання про те, в яких приміщеннях розташовуватиметься додатковий офіс, та готують необхідну технічну документацію для будівельних та інших підрозділів з доопрацювання вже наявних чи зведення нових приміщень. На цьому етапі найсерйознішу увагу необхідно приділити проектуванню, будівництву та обладнанню касового вузла, його відповідності до вимог Положення ЦБ Р.

Потрібно враховувати, що надалі, на етапі реєстрації, приміщення пройдуть перевірку Державної протипожежної служби, Управління емісійно-касової роботи територіального ГУ ЦП, сертифікацію уповноваженого органу РосТесту на кулі та зломостійкість. Крім того, всі вироблені перепланування мають бути узгоджені з Бюро технічної інвентаризації (БТІ) та внесені до їх відповідних документів. Таким чином, доцільно ще на етапі проектування узгодити усі суттєві параметри планування та обладнання приміщень із вищеназваними органами.

Принагідно, як уже було сказано, підбираються кадри для нового підрозділу. Це дуже тонка та відповідальна робота. І якщо кінцевих виконавців зазвичай потрібно виконання стандартного набору операцій, щодо керівного складу вимоги дещо специфічні. Насамперед керівництво банку має чітко уявляти собі:

Що необхідно клієнту, з урахуванням якого відкривається додатковий офіс банку;

Що хоче сам банк одержати від нового підрозділу.

На основі цих двох положень мають бути сформульовані стратегічні завдання додаткового офісу, на підставі яких визначаються шляхи та способи їх вирішення. Тільки після цього стає зрозуміло, які вимоги до керівника додаткового офісу мають бути пред'явлені, аж до його психологічного портрета.

Крім того, виходячи із сформульованих завдань та шляхів їх вирішення, визначається обліковий склад посад у новому підрозділі. Поступово з'ясовується, які потрібні фахівці, скільки їх має бути і за яким графіком вони мають працювати. З'являється можливість (виходячи з економічного обґрунтування) визначити розмір заробітної плати працівників. Таким чином, є всі дані для відбірної співбесіди з кандидатами – коло їхніх обов'язків, графік роботи, оплата праці.

У той же час юридичні служби підприємства та банку ведуть узгодження та опрацювання договірної бази (договори оренди та операційно-касового обслуговування на території підприємства), а також підбір усіх необхідних супутніх документів.

Підготувавши всі вищезгадані документи, банк направляє до територіальної установи ЦБР, яка здійснює нагляд за діяльністю кредитної організації, та територіальна установа Банку Росії за місцем відкриття додаткового офісу повідомлення про відкриття свого додаткового офісу, складене за необхідною формою. Але працювати не починає. Якщо, наприклад, передбачається, що у додатковому офісі є каса, то банк чекає перевірки з Управління емісійно-касової роботи, Отримавши позитивний висновок цього управління та повідомлення про внесення до реєстру додаткових офісів, можна фактично розпочинати роботу.

Ліквідація віддалених підрозділів, якщо їхня діяльність не обтяжена будь-якими проблемами головного банку або самого цього підрозділу, здійснюється набагато простіше.

Достатньо сповістити територіальне управління Банку Росії про закриття підрозділу протягом трьох робочих днів з дня ліквідації, для чого необхідно направити територіальній установі Банку Росії, яка здійснює нагляд за діяльністю кредитної організації, та територіальній установі Банку Росії за місцезнаходженням віддаленого підрозділу повідомлення за встановленою формою.

Слід пам'ятати, нові віддалені підрозділи банків організуються і з інших схемам.

Додаткові офіси та філії можуть відкриватися не на базі будь-якого підприємства, а за територіальною ознакою – у новому місці, новому регіоні. І вони можуть розташовуватися окремо від конкретного клієнта.

Для роботи такого підрозділу реконструюються існуючі будівлі та споруди або здійснюється спеціальне будівництво.

Одним із найпоширеніших шляхів слід вважати покупку одним банком іншого або їх злиття. При цьому куплений банк, як правило, стає філією або додатковим офісом банку-покупця. Під управління банку-покупця може переходити також банк із цілою мережею філій. Так було в середині 1990-х гг. відбулося злиття "Столичного банку заощаджень" з Агропромбанком. Нове спільне ім'я – «СБС-Агро» – фактично відбивало об'єднання двох банків, але реально відбулася купівля боргів Агропромбанку. «Столичний банк заощаджень» (СБС) придбав банк із потужною інфраструктурою і розгалуженою мережею філій, особливо цікавою йому оскільки сам СБС мав філії й відділення у Москві практично мало нічого у російських регіонах, де й були розкидані філії Агропромбанк. Звільнившись тими чи іншими способами від частини боргів Агропромбанку, СБС придбав у своє розпорядження хоч і проблемний, проте перспективний регіональний ринок. У цьому сенсі новий банк на той період став певною мірою конкурентом Ощадбанку Росії.

Найчастіше банк-покупець набуває більш дрібний і слабкий банк, повністю відмовляється від його боргів, але намагається зберегти всі активи і клієнтську базу цього банку, якому поглинається роль філії в кращому випадку.

Проте сам факт купівлі одного банку іншим не робить куплений банк філією автоматично. Необхідно закріпити новий статус юридично Потрібні подальші технічні дії - сертифікація, укладання договорів, реєстрація переважають у всіх органах, включаючи Центральний банк Росії, тобто. такі ж дії, як і за самостійного відкриття нового віддаленого підрозділу.